管理学课件-战略计划

1第二节计划缺乏计划或一个不好的计划是领导人员没有能力的标志。——亨利.法约尔2本节要点：1.计划的含义及主要类型2.计划的特点和作用3.计划的步骤和方法4.目标管理5.战略管理3一、计划（一）计划的定义和类型1、计划的概念：含义:为了实现预定目标，而对未来行动所做出的统筹安排。（制定目标、确定行动）计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（斯蒂芬）42、计划的内容：计划必须清楚地确定和描述这些内容：5W1HWhat——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段53、计划的类型分类标准计划类型1、计划的广度战略计划和管理计划2、计划时间的跨度长、中、短期计划3、计划的明确性计划性和指导性计划4、计划的对象综合计划、局部计划和项目计划6（二）计划的特点和作用•1、计划的特点•计划的首要地位；•计划的先行性——计划工作应在其他工作之前；•计划的普遍性——人人都要作计划；•计划的经济性——计划工作要讲究效率。7（二）计划的特点和作用•2、计划的作用•（1）减少浪费冗余；•（2）指明方向，协调组织活动——有利于管理人员把注意力集中于目标；•（3）预测未来，减少变化中的冲击—弥补不肯定和变化带来的问题；•（4）有利于有效的控制。8目标—预测—决策—计划机会分析确定目标确定执行计划的前提条件制定可供选择的方案评价各种方案选择方案制定派生计划用预算形式使计划数字化三编制计划的步骤9案例分析•20世纪90年代中期，国家进行了大规模金融体制改革，原有的几大国有银行纷纷开始向商业银行转变，在这种形势下，各银行纷纷打算开拓自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在5年之内，把每年的储蓄额提高到200亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到了200亿元，那么年利润要达到20亿元的目标，而是亏损了近5000万元，使自身陷入了困境。在其他银行快速发展、综合实力不断扩大的情况下，该银行只能勉强维持生存，连调头的机会也微乎其微。10•问题：•什么原因使得该银行在生死攸关的利润指标上判断失误，而且差距如此之大？11•案例分析：•1、计划的编制缺乏科学的程序。没有对未来进行科学的预测。•2、缺少计划的调整与修正。•3、目标制定有一定盲目性，缺乏一致性。12目标管理美国管理学家彼得.德鲁克教授于1954年提出了目标管理，我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好的效果。13目标14（一）组织目标的概念和特征1.目标——是一个组织在未来一段时间内多要达到的目的。2、目标的特征：★层次性——管理层次；★多样性——为了更好的地适应内外部环境的要求；★网络性——目标间关系很少是简单线性关系，而构成网络系统；★可考核性——目标要求具体可量化。15目标的层次体系16（二）目标管理的概念、特点及步骤•1、目标管理——目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式；•目标网络——通过自上而下的层层分解和自下而上的层层综合形成目标网络。17（二）目标管理的概念、特点及步骤•2、目标管理的特点•★是一种强调以目标为中心的管理；•★强调以目标为网络；•★强调以人为中心的主动式管理•强调“自我控制”，促使下放权利，重视成果第一的参与式管理方法。183、目标管理步骤•上级目标措施逐级授权上级评定••步骤•下级制定个人目标自我控制自我评价目标制定目标展开目标实施成果评价194.目标管理的基本思想：●以目标为中心●以人为中心●以目标网络为基础●由重视过程转为重视结果5.总目标与分目标：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。20目标管理的优点及存在问题•优点：将目标的制定和个人的激励联系起来。•具体优点：教材p140•缺点：强调短期目标•目标设置困难•无法权变21五、现代计划方法•（一）滚动计划法•滚动计划法——是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机的结合起来，根据计划的执行情况和环境的变换情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。•适用：任何类型的计划；•修正：内外部环境变化和执行情况。22•2、滚动计划的优缺点：•优点：使计划更加符合实际；•接近细远粗的原则编制计划，具有连贯性，灵活性和弹性。•缺点：计划调整和编制频繁，工作量大。232008—2012年计划20082009201020112012具体较细较粗24(二)网络计划技术•1、网络计划技术—以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻找计划的最优方案，并根据组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。•2、步骤：划分工序（任务）•确定工序时间•绘网络图（组成、绘制）25•3、关键路线与时差的确定•——关键路线法•——时差法•4、网络图的组陈•（1）圆圈O：前一项工作的结束和后一项工作的开始，又称“结点”。结点不消耗时间也不浪费资源。•（2）箭线：它表示一项活动、作业或工序。箭线的箭尾表示作业的开始，箭头表示作业的结束，从箭尾到箭头表示2项作业的过程26•（3）虚箭线：它表示作业时间为0的一项作业，且只表示作业之间逻辑性联系，不消耗资源和时间。•网络图——用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互联系，把代表各工序的箭线从左到右的顺序通过结点一一连接起来，便形成网络图。27绘制图注意事项•1、不允许出现循环回路。•2、相邻结点间不能有两条箭线。•3、箭线中间不能引出箭线。•4、网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即一头一尾。28•例：工序ABCDEF紧前工序______AABDBCD作业时间(天)34456529寻找关键路线法•方法一：最长路线法，从起始点找出每一种路线，看它花多长时间，寻找最长路线。•方法二：破圈法，去掉路径较短的箭头（两头流入的）•方法三：时差法，此法为后续时间，费用优化课程做铺垫）30•时差的确定：S=Tls-Tes•Tes=Max(紧前工序的Tes+紧前工序的工时)•=Min（紧后工序的时间Tls-本工序的工时）•Tes---顺向计算，用加法，取最大值（前进式计算）•Tls---逆向后计算，用减法，取最小值（后退式计算）31习题1工序ABCDEFG紧前工序____AAABDCD作业时间422354332习题2工序ABCDEFGHIJ紧前工序____ABBCDCBEEGFHI作业时间232345115433第三章计划---第一节计划概述－－战略性计划二、战略性计划1、概念的理解战略：源于军事，是指导战争全局的方略。1965年美国经济学家安所夫《企业战略论》一书将战略广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技领域。企业战略：通过对组织内、外资源分析及评估从而实现组织资源优化配置和外部环境的最优利用。战略管理：是为了制定和实施战略而进行的一系列决策和采取的行动。战略计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。34第三章计划-----第一节计划概述－－战略性计划2、战略的特征全局性长期性竞争性连续性3、战略计划的层次–公司层战略计划-----最高层总体战略。根据企业的目标，选择企业可竞争的领域，合理配置企业经营所需要的资源，各业务相互支持、相互协调。如：海外投资、多元化战略中各种事业的组合–事业层战略计划----业务战略或竞争战略。将公司总战略具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略。如：推出新产品和服务–职能层战略计划----主要涉及企业内部职能部门如何更好地为各级战略服务，提高组织效率。如：生产过程自动化35外部信息投资者、顾客、供应商、社区的使命宣言––———————战略目标/计划高级管理层（作为一个整体的组织）内部信息合法性、激励、战术目标/计划指南、基本原中级管理层理、标准（主要事业部、职能部门）作业目标/计划低级管理层（部门、个人）图：战略计划层次36远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划图：战略性计划与战术性计划第三章计划-----第一节计划概述37第三章计划-----第一节计划概4、战略管理过程38第三章计划-----第一节计划概述案例一：ＴＣＬ公司战略计划的制定公司使命：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益经营目标：创中国名牌、建一流企业战略目标：成为具有国家竞争力的世界级企业战略计划－－龙虎计划：在多媒体显示终端与移动信息终端两大业务建立国家竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”；在家用电器、信息和电工照明三大业务形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。案例二：埃克森公司使命：勘探、采油提炼和销售石油产品杜邦公司使命：通过化学方法生产更好的产品39第三章计划-----第一节计划概述5、战略环境分析技术战略计划的制定是以战略环境分析为前提的，战略环境分析运用各种模型及技术对外部环境因素对企业的影响进行综合分析，对组织内部条件及其适应程度进行综合评价。常用的分析模型及技术包括：SWOT分析技术波士顿公司业务组合矩阵（BCGMatrix）迈克尔·波特“五种竞争力模型”PEST分析(PoliticalEconomicSocialTechnological)麦肯锡7S架构钻石模型和集群（DiamondModelandClusters）40第三章计划-----第一节计划概述模型一：SWOT分析技术（１）模型介绍SWOT分析技术是由麦肯锡公司研究的一种系统分析工具，它是将企业外部环境的机会（Ｏ）与威胁（Ｔ），内部条件的优势（Ｓ）与劣势（Ｗ）进行综合分析和客观评价后掌握企业的竞争态势的有效方法。S——strengths优势（创造价值）W——weakness劣势（毁灭价值）O——opportunities机会（创造价值）T——threats威胁（毁灭价值）41进攻竭尽全力而为之调整恢复优势力量防御关注竞争对手生存战略转移内部环境优势劣势机会威胁第三章计划-----第一节计划概述外部环境图：ＳＷＯＴ对持矩阵42第三章计划-----第一节计划概述（２）SWOT分析步骤确认当前的战略是什么确认企业的关键能力和关键限制确认企业外部环境的变化43第三章计划（３）战略计划制定44第三章计划-----第一节计划概述（４）SWOT矩阵的评价它把内、外部环境有机的结合起来，谋求组织更好的发展机会。它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。它促使人们辩证的思考问题。优势、劣势、机会、威胁都是相对的，只有在对比中才能识别。SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择，提高决策的质量。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。45第三章计划-----第一节计划概述（5）案例：山东比特公司SWOT矩阵分析优势（S）1.具有良好的研发能力2.具有充足的资金进行产品研发劣势（W）1.是市场的后进入者2.资金不如大企业雄厚3.生产成本比南方小企业高机会(O)1.选择的市场方向发展前景良好2.生产的产品在国外市场有一定需求3.大企业不会涉足这一市场SO战略开发针对专用市场的产品WO战略开发具有先进水平的产品威胁（T）1.与其他企业竞争加剧,包括国内外同行业公司2.市场范围狭小3.产品更新换代的速度快ST战略开拓国外市场WT战略1.降低成本2.加大对研发的投资额46第三章计划-----第一节计划概述模型二：波士顿公司业务组合矩阵（ＢＣＧMatrix）——基于市场份额和市场增长的业务组合管理（１）BCG矩阵（BCGMatrix）介绍BCG矩阵是最著名的业务组合管理工具之一，由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup，BCG）于20世纪70年代初期开发，它根据公司每一个战略事业单位（SBUs）内部的产品组