汽车经销商人岗匹配管理培训

1汽车经销商人岗匹配管理培训2方法及过程介绍3个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理企业人力资源管理的基本框架通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定4建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用8能力模型的构建15能力模型的构建17人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与绩效目标结合•职位的胜任能力要求•行为评估面试•组织分析•以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人力资源管理体系人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划18可观察的行为ObservableBehavior知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude关于能力模型的观点能力Competencies19职业生涯方案20关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系销售总监销售经理、大客户经理资深顾问助理销售实习生首席顾问销售顾问销售支持岗（含销售计划、库管员等）顾问销售类岗位销售支持类岗位专业序列管理序列前台人员大客户销售顾问21关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系服务总监服务经理、技术经理、备件经理资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员服务顾问服务顾问类岗位服务支持类岗位专业序列管理序列维修班组长、维修工主任技师技师首席技师高级技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师徒工*22何为专业序列•专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系•每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平专业序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升23为何需要专业序列•设立专业序列能够为企业带来以下好处：–丰富员工的职业通道•通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间•员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家–通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成•知识的积累和传递•个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据–保留优秀人才销售人员的管理序列和专业序列方案25将销售部人员明确建立销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线•在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供职能支持的人员称为支持人员•这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对其采用不同的管理方法和激励方式•在集团各店也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义销售人员支持人员销售顾问大客户销售销售经理销售总监前台库管员.....销售计划员26在销售人员中设立四级的专业序列•根据销售人员的销售能力和技能水平，各店销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为：–首席顾问–资深顾问–顾问–助理•除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定•由于销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。因而建议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇•每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得资深顾问助理首席顾问顾问专业序列27销售专业序列等级的主要特征专业序列等级销售人员主要特征销售支持人员主要特征4首席顾问•公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是代表行业标准的水平•在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识•能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面提供指导•需具备6-7年以上的汽车销售经验•不适用3资深顾问•在销售的一个或几个领域的资深专家•能够向普通销售人员提供多方面的指导•需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值）•对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解•能够向其他的销售支持人员提供全面的指导•需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）2顾问•掌握销售的基本技能和能力水平•能够独立开展销售工作•需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）•对销售支持各方面工作知识有广泛的了解•能够独立开展销售支持工作•需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）1助理•对销售所需的工作知识有初步的了解•缺乏汽车销售经验•需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作•对销售支持工作所需的知识有初步的了解•缺乏工作经验•需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作服务人员的管理序列和专业序列方案29为服务顾问设立四级的专业序列•根据服务人员的服务能力和技能水平，服务人员中建立一个四级的专业序列，分别为：–首席服务顾问–资深服务顾问–服务顾问–助理服务顾问•每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得资深服务顾问助理服务顾问首席服务顾问服务顾问专业序列30服务顾问专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征4首席服务顾问•公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平•在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具有广泛而深入的知识•能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导•能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题•能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向•需具备6-7年以上的汽车服务经验（参照值）3资深服务顾问•在服务的一个或几个领域的资深专家•能够向普通服务人员提供多方面的指导•能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源•需具备3－5年以上的汽车服务经验（参照值）2服务顾问•掌握服务的基本技能和能力水平•能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题•具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作•需要具备1年以上的汽车服务经验（参照值）1助理服务顾问•对服务所需的工作知识有初步的了解•具备至少1年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题•需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作31为维修技师设立五级的专业序列•根据维修人员的能力和技能水平，服务人员中建立一个五级的专业序列，分别为：–首席维修技师–主任维修技师–高级维修技师–技师–助理技师–（徒工不进入专业序列的评定）•每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得主任维修技师技师首席维修技师高级维修技师专业序列助理技师32维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征0徒工（不进入专业序列）•缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段•至少需要6个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定1助理技师•对汽车维修所需的工作知识有初步的了解•具备至少6个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初步的汽车维修问题•需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作2技师•掌握基本的汽车维修技能及相关知识•能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题•需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作•需要具备1年以上的汽车维修经验（参照值）33维修技师专业序列等级的主要特征专业序列等级服务人员主要特征3高级维修技师•能够独立解决较为复杂的汽车维修问题•具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作•需要具备2年以上的汽车维修经验（参照值）4主任维修技师•作为公司内部在汽车维修方面的资深专家•在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识•能够向普通服务人员提供多方面的指导•能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源•需具备3－5年以上的汽车维修经验（参照值）5首席维修技师•作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准水平•在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均具有广泛而深入的知识•能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导•能够领导解决重大疑难的维修问题•能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向•需具备6-7年以上的汽车维修经验（参照值）34销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法•销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价•销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定•服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定•技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定•备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定•其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列的评定，也可以不参加35其他部门人员的职业生涯方案解决办法•其他部门人员不采用专业序列方案•直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案•评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程•对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升–如出纳岗人岗匹配率超过110％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。36人岗匹配方案37对销售人员/服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行，其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行•人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工的要求进行比较的过程•人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工的人岗匹配率是100%，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求•在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核：–价值观：对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观–行为能力：为了更有效的完成所在岗位的工作和任务而应具备的行为能力–知识技能：为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技能38人岗匹配工作的操作规则(1/2)•适用范围销售人员：–适用于经销商所有销售人员–销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估–除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估服务人员：–适用于所有服务人员–服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估–备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估–除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级的评估其他部门人员–其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案–在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于110％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换，参加轮换目标岗位的岗位评估。•评估时间–每年可举行“一大”、“一小”两次评估•“一大”：每年进行一次固定时间的集中评估•“一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估–各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间39人岗匹配工作的操作规则