逐级递进式人力资源管理模型

逐级递进式人力资源管理模型邓白洋为什么要逐级递进？1.0水平2.0水平3.0水平4.0水平5.0水平5S活动推进的思路人力资源的地位和作用-战略地图1.0水平关键词描述关键行为·方法·流程在HR管理的各个专业模块都有明确的专业工具和方法，这些方法在公司内部已达成了共识。在各项主要业务上建立了书面的基本流程，虽尚未形成系统的标准化文件，但已并被相关人员所知悉。HR的日常业务基本能对应解决企业经营中最为急迫的人员相关问题。编制流程沟通传达业务应对评审表举例2.0水平关键词描述关键行为·标准化·执行针对公司日常人力资源管理的需要，建立起来一系列的管理标准，这些标准能有效地指引管理行为。将HR各专业模块的各项管理规定和流程被整合成系统的管理手册，从而形成了较为完备的管理体系。各项管理规定都得到了有效的贯彻执行。制定标准制度汇编监督执行人事系统导入，基本信息和流程的管控3.0水平关键词描述关键行为·专业顾问·业务伙伴利用HR专业的工具和方法，成为部门管理的良好工作伙伴和管理顾问。通过与部门积极、主动的沟通，为部门的日常管理提供有力的支持和帮助，并由此也推动各项HR制度和标准在组织内的贯彻落实。沟通互动顾问咨询快速服务系统平台升级，流程整合，员工自助服务4.0水平关键词描述关键行为·管理变革·战略支持从企业经营战略出发，站在HR管理的角度，通过有效评估组织的管理现状，并组织、引导、推进一系列管理变革，有效地直接支持企业的战略实现。HR各专业模块形成良性的逻辑链接，构成高度和谐、流畅运行的管理体系。评估诊断战略分析项目管理信息高度整合，智能化管理，战略分析模块5.0水平关键词描述关键行为·组织协同·组织能力开发·领导力开发通过HR管理，使公司的人力资本明显增值，提升公司整体的人力资源效能，并且这种效应能得到清晰、合理的评估。不但HR部门与其他部门之间的业务高度协同，而且通过HR部门的业务，促进各部门之间的业务协同。构建和推进良性的企业文化，持续推进组织与领导力发展，开发组织的战略性能力实现人力资源管理的战略价值。流程整合业务协同战略开发逐级递进模型举例—绩效管理绩效管理之：1.0水平绩效意识与绩效文化•有利用绩效指标设定和绩效考核规范业务行为的意识流程与标准•有明确、规范的书面化绩效管理流程指标设置•对象员工都有针对自己工作的具体的、明确的目标，并且员工清楚地知道这些指标意味着什么•在目标设定和绩效评估的程序上达成一定的正规性和合理性绩效辅导•能严格按时间和流程步骤执行绩效管理过程绩效考核•参照业绩结果，严格按正态分布进行调整结果应用•有明确的奖惩体系，在奖金发放和升薪方面得到有效应用信息化管理•基本上提交了绩效考核表格的电子版绩效管理分级标准表绩效管理之：2.0水平绩效意识与绩效文化•有明确的绩效文化描述，并已获得组织内的普遍认同流程与标准•形成了标准化的《绩效管理手册》，全面、规范地规定了绩效管理的各个环节的流程和标准指标设置•考核指标明确的来源于上级方针的分解或《岗位说明书》的职责•对象员工清楚地知道考核指标的评分基准是什么•完全按《绩效管理手册》要求的时限和流程完成了指标设置绩效辅导•对象员工在达到目标方面做得如何，能得到及时的反馈绩效考核•对象员工清楚地知道自己的绩效结果如何，且此结果是如何被评估出来的结果应用•在1.0水平的基础上，应用到教育和职业能力发展等相关领域信息化管理•基于人事信息平台实现了绩效管理信息的在线管理，流程顺畅，基础信息完备《绩效管理体系评估问卷》举例绩效管理之：3.0水平绩效意识与绩效文化•绩效管理产生了明显的激励效应，成为管理者不可或缺的有效的日常管理工具流程与标准•在绩效管理的各个环节和细节，都有相对专业的、深入的管理工具和指导标准•相关工具和标准被各管理者和员工所熟知和基本掌握指标设置•基于管理交流，对象员工觉得那些绩效标准既是恰当的，因为它们测量的是自己应该做的事情，又是有挑战性的，能有效激发自己的工作潜能绩效辅导•对象员工觉得公司给自己提供了足够的资源（例如：费用、工具、帮手等），使达到目标成为可能绩效考核•考核过程顺畅高效，业绩取数来源真实可靠，令员工信服•在考核过程中员工清楚了解到自己的不足，并通过绩效面谈获得了上司的有效指导结果应用•员工在达到目标时，能及时得到赞赏和认可•奖励体系的公平性得到员工地普遍认可，会因自己的工作成就而得到有针对的奖励信息化管理•绩效管理的在线信息成为日常管理沟通、绩效推进的重要伙伴绩效管理之：4.0水平绩效意识与绩效文化•绩效管理成为组织整体战略实现不可或缺的一部分，并以绩效改进不断推进管理的变革流程与标准•基于战略地图管理升级《绩效管理手册》，对实现公司的战略实现提供有效支撑指标设置•基于战略地图进行指标的层层分解，有明确的、直接支持战略实现的部门级指标绩效辅导•通过对承担管理变革项目指标的员工进行有效的绩效实现过程管理，从而有效管理了项目本身的实现过程绩效考核•不仅针对员工个人，也藉此进行组织能力的评估结果应用•基于绩效结果诊断公司管理现状，并因此促进公司的管理革新信息化管理•基于在线绩效管理情报，对业务进行有效分析，识别出管理中的问题点，直接支持管理变革绩效管理之：5.0水平绩效意识与绩效文化•组织内各部分之间的绩效实现高度协同流程与标准•在4.0水平的基础上，进一步关注组织间的协作流程指标设置•各部门的绩效指标设置时充分考虑了跨部门的协同，以及与组织整体战略的协同，相互间有紧密的逻辑连接绩效辅导•跨部门沟通绩效实现过程，通过绩效委员会进行跨部门的协调绩效考核•站在公司整体均衡利益的立场，跨部门评估绩效结果结果应用•基于绩效结果的组织核心能力开发和领导力开发信息化管理•能基于在线系统对全公司绩效管理形成图谱化的系统分析和管控编制逐级标准的基本技巧管理的自然演化进程：体系递进基于通用型分级规律：专业等级管理的角度：战略规划层—战略执行层—战术规划层—战术执行层—操作层/机械辅助层复杂度的角度：多领域复合—基于原则判断—基于制度和流程判断—遵循作业标准进行简单判断受约束程度：领域拓展型—无先例—有先例—有流程指引—完全遵循标准作业……练习：编制薪酬管理的分级标准5.04.03.02.01.0练习：编制培训管理分级的评估要素5.04.03.02.01.0例推进实施组织建立（绩效、培训、薪酬福利、招聘…）委员会委员会定期评审，评分与管理者的绩效结果挂钩步骤编定分级标准拟定任务细则制定日程计划分期逐级递进确认阶段成果相关研究领域美国卡耐基·梅隆大学软件工程研究所能力成熟度模型（CapabilityMaturityModel,CMM）软件工程能力成熟度模型（SoftwareCapabilityMaturityModel,SW-CMM）人力资源能力成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel,P-CMM）《人力资源能力成熟度模型》杨明海编译经理管理出版社出版谢谢！Tel:[phone]