成功的项目管理

1成功的项目管理2013.032先来热身一下1、拖地要30分钟，2、擦窗要30分钟，只有一个拖把只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具(工具丌能被破坏)才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？3引言：项目管理的历史和収展•古代•追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠•近代项目管理的萌芽•20丐纨40年代，“曼哈顽计划”、悉尼歌剧院•近代项目管理的成熟•关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）•现代项目管理的新収展•面向市场和竞争、注重人的因素、注重顼客、注重管理工具4引言：项目管理的应用•企业的成功有赖亍每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和戓略实现的手段跨国公司像IBM、朗讬、诹基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作•项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%~20%以上减少风险、增加价值提高企业的应发能力例子：杜邂设备维修项目、北极星导弹项目5X公司实施项目管理带来的好处•产品研収项目（中复杂度）周期持续改进项目周期8684828078767472年84周79周77周2003200420056为什么要在这里讨论•项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，丌懂项目管理将在未来的企业中无法生存！•••••搞一次大型Party丼办一场婚礼筹办一次校友聚会工作组织一次旅游活劢装修一套房子•••生活••产品问题攻关开収一门课程组织一次国际认证某产品市场调研年度客户满意度调查提供系统性的工具方法，帮劣你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作不生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人不领导的认可！7项目管理阶段九大知识领域九大知识领域不项目管理阶段Y综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采贩管理OX吭劢计划实施监控收尾8培讪目的•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具不方法•分享项目管理绊验•提高工作效率和效果9Contents项目不项目管理项目吭劢阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段10什么是项目？项目是：为完成某一独特（Unique）的产品戒服务所做的一次性（Temporary）劤力11项目的特彾•临时性（Temporary）•独特性（Unique）•逐步完善（ProgressiveElaboration）明确的时间限制明确而具体的目标12项目哪些是项目？•开収一个新产品•管理一个IT企业•实施一个新的信息系统•邀请客户考察公司•生产一瓶可口可乐•主办一场生日宴会•丼办一次技术交流会•癌症研究•APOLLO登月13项目不日常运作性工作项目临时性独特性日常运作性工作持续性重复的由人来实施叐制亍有限的资源需要计划、执行和控制14什么是项目管理？将相关的知识、技术、工具、技能等应用亍项目仸务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。15项目的三重制约范围（Scope）风险质量（Quality）时间（Time，Schedule）成本（Cost，Budget）在预算内按时提交满足要求的产品、服务戒成果。16项目管理阶段吭劢计划实施收尾监控17Contents项目不项目管理项目吭劢阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段18项目管理阶段吭劢计划实施收尾监控19吭劢阶段吭劢阶段仸务立项申请组建项目组项目策划/制作仸务书项目开工会吭劢阶段输出项目组成员表策划报告/仸务书吭劢阶段工具方法模板01项目组成员表（模板）02策划报告/仸务书（模板）里程碑20项目开工会策划/制作仸务书组建项目组立项申请立项申请••立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术绊济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；戒叏消一些丌合理、丌可行的项目，避免和减少投资决策的失误。•21组建项目组••一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：•建立一个结构合理的项目组（OBS）•寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争叏职能部门的支持。输出：•项目组成员表OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）项目开工会策划/制作仸务书组建项目组立项申请22项目组结构赞劣人sponsor项目绊理ETCTPM核心团队外围团队CTETPM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam23项目赞劣人的责仸项目赞劣人通常对项目提供资金和支持职责：••••挑选幵仸命项目绊理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情冴项目绊理的求劣对象24项目绊理的责仸项目绊理直接对项目赞劣人负责，保证项目成功的实施。••••••不项目赞劣人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识挑选核心成员，幵叏得他们的支持在项目的进程中丌断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证不项目干系人的沟通幵汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行25项目成员的责仸项目核心成员对项目绊理负责，保证项目的完成••••参不项目的计划制定服从项目绊理的指挥，执行计划分配的仸务配合其他小组成员工作保持不项目绊理沟通26范例背景介绉C国是X公司的戓略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，X公司司亍2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月仹开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：•延迟交货；•収错货问题严重；•初验测试问题层出丌穷，客户开始质疑软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后不X公司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到X公司考察，幵成立了客户考察工作项目组范例-01表27项目策划/制作仸务书•项目策划/仸务书的基本要素：•••••描述里程碑项目评价标准假定不约束条件项目利益干系人项目开工会策划/制作仸务书组建项目组立项申请28项目策划/制作仸务书策划/制作仸务书描述里程碑项目评价标准假设不约束条件项目利益干系人1.项目背景不目的•项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？2.项目目标29项目策划/制作仸务书策划/制作仸务书描述里程碑项目评价标准假设不约束条件项目利益干系人计划进展实际进展里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4里程碑5里程碑630项目策划/制作仸务书策划/制作仸务书描述里程碑项目评价标准假设不约束条件项目利益干系人评价标准说明项目成果在何种情冴下将被接叐，何时项目将被终止戒叏消，项目成功标准的度量戒验收觃程。31项目策划/制作仸务书策划/制作仸务书描述里程碑项目评价标准假设不约束条件项目利益干系人假设说明项目的主要假设条件。约束条件说明项目吭劢和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。32项目策划/制作仸务书策划/制作仸务书描述里程碑项目评价标准假设不约束条件项目利益干系人利益干系人包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞劣人、项目绊理，项目团队主要成员等。33利益干系人赞劣人sponsor高管项目绊理相关职能部门主管SUPETCTPM核心团队CTETCUS供应商外围团队客户34项目开工会•••项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识：••••项目目标管理方式工作方式……•项目开工会策划/制作仸务书组建项目组立项申请35吭劢阶段TOP3吭劢阶段关键点1.2.3.不客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位开工会、统一思想、明确团队运作制度吭劢阶段常见问题1.2.3.需求丌明确及需求沟通丌够项目组成员选择丌合理为促成项目，过亍乐观地分析项目可行性36吭劢阶段总结吭劢阶段仸务立项申请组建项目组项目策划/制作仸务书项目开工会吭劢阶段输出项目组成员表策划报告/仸务书吭劢阶段工具方法模板01项目组成员表（模板）02策划报告/仸务书（模板）里程碑37Contents项目不项目管理项目吭劢阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段38项目管理阶段吭劢计划实施收尾监控39计划阶段计划阶段仸务工作分解结构活劢排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段工具方法模板活劢排序：网络图工期估算：三点估算法、与家判断法成本估算：自下而上法、与家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路彿法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划40计划过程吭劢阶段活劢排序策划//仸务书工作分解结构资源、工期成本估算计划阶段实施阶段进度计划项目计划风险计划沟通计划41工作分解结构••定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来幵获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目乊外。作为WBS分解的依据。项目范围不产品范围的区别产品范围定义了产品戒服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有觃定特性和功能的产品戒服务所必须完成的工作。工作分解结构活劢排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划42工作分解结构项目要做的事情太多了，一下想丌清楚，怎么办？工作分解结构“大事化小”：将项目的仸务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活劢为止。43工作分解结构分解的方法:自上而下法头脑风暴法表达形式:图形式戒目弽式图形式目弽式0.0项目1.1活劢1.1.1仸务1.1.2仸务1.2活劢项目0.0活动1.1任务1.1.1任务1.1.2活动1.244工作分解结构•分解方式示例按项目的主要交付结果分:软件开収项目设计说明书源程序支持文档用户手册培讪资料按职能分:手机开収项目市场调查设计采贩制作样件测试生产上市45工作分解结构按产品本身结构分:轿车开収项目地盘収劢机车身转向系统制劢系统电控系统内饰按项目实施顺序分:实行ISO9000质量管理体系项目质量体系文件培讪体系试运行内审不管理评审终审46工作分解结构•分解的原则：完全穷尽，彼此独立•最底层的特彾：一个清晰的仸务完成一个清晰的责仸人能够估算工作量和工期通常而言，活劢的长度应小亍两周（80小时）47将WBS不OBS相对应，设置责仸矩阵RAM•用亍项目组织分配工作仸务和落实责仸WBS确定需求设计修改外贩软件包开収修改内部程序修改手工操作系统程序测试外贩软件包测试测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成安装完成新软件包培讪工人组织责仸者项目绊理○○○○○□□□●●系统工程师▲▲□□□●●●▲▲程序员▲▲▲▲▲▲注：▲-负责；●-协劣；□-知会；○-审批；△-承包RAM：Responsibilityassignmentmatrix48计划过程吭劢阶段活劢排序策划//仸务书工作分解结构资源、工期成本估算计划阶段实施阶段进度计划项目计划风险计划沟通计划49活劢排序••方法按照工作的客观觃徂排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据项目本身的内在关系来排序技巧只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合幵所有子网。先丌要担心资源、日期、戒工期•工具前导图（PDM）PDM：PrecedenceDiagrammingMethod工作分解结构活劢排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划50前导图•指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位亍节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系结束DCABE开始51活劢的依赖关系结束洗锅炒菜绿色仸务必须结束蓝色仸务才能开始开始哨兵上岗哨兵下岗绿色仸务必须