海尔集团战略分析

海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿学号：201222460316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。（三）国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。时代机遇：中国加入WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。（四）全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。（五）网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。三、海尔集团的SWOT分析（1）优势Strengths：技术优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，有其专利优势拥有软件著作权589项。在许多技术领域处于世界领先水平；创新优势：海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平；管理优势：在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式；企业文化优势：企业文化的长期熏陶，员工素质的相对较高，多年规范化管理相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。（2）劣势Weaknesses：产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑，内在的脆弱，价格大战拖累海尔，海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性，自身的建设问题。核心技术的开发，人才的把握，自身的定位准确与否。（3）机会Opportunities：有着庞大的国内市场和品牌优势；家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村，给海尔带来看来了更多的发展机遇；中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇等等。（4）威胁Threats：海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现，海尔最终是孤掌难鸣。面对海尔的信息化，国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁。四、波士顿矩阵分析1、海尔在各行业内的占有率：（1）冰箱=35.9%/12.6%=2.85（2）空调=21.4%/28.1%=0.76（3）洗衣机=41.3%/13.1%=3.15（4）电脑=2.8%/30.9%=0.11（5）手机等相关配件=1.9%/42%=0.04冰箱空调洗衣机电脑手机等占有率2.850.763.150.090.042、海尔在各行业内销售情况的增长率（1）冰箱=（4232-3598）/3598=17.6%（2）空调=（1154-988）/988=16.8%（3）洗衣机=（1089-900）/900=21%（4）电脑=（242-207）/207=16.9%（5）手机等相关配件=（117-101）/101=15.8%冰箱空调洗衣机电脑手机等增长率17.6%16.8%16.9%16.9%15.8%五、海尔未来发展战略选择分析优势（S）劣势（W）1.健康的整体形象，较强的品牌渗透力；2.产品线宽，利于组合促销；4.新品开发能力较强；5.良好的服务口碑。1.价格相对偏高，往往超出预购者的心理价位；2.AV、IT产品缺乏技术上的竞争力；3.缺乏真正的核心技术；机会（O）SO战略WO战略1.政策的优惠和政府的支持；2.依托品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充1.迎合政府政策，开展类似于“家电下乡”、“以旧换新”、“提高国民加点水平”等活动；1、加强公关管理，增配相关工作人员；2、积极配合政府，搞优惠，分施展的空间；3.成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟。2.开发新的物流线，做到最值得信任的品牌+最值得信任的物流；3.站立多重产品组合，配合组合组成新的物流线。提高产品技术层次；2、在企业文化背景下，坚持住重科技创新实现企业信息化。威胁（T）ST战略WT战略1.国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大；2.家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。1、可联合众多国内品牌，以真诚的态度和好的产品，做到和进口产品水平持平或者超越；2、制定好应对方针，照出核心产品和更有潜力的产品，加大力度宣传；3、提高响应技术等水平。1、暂定或者减弱周边不占主流和较弱势的产品，做到求精，不求多；2、发展加强核心产品，使核心产品占领主流，更多获得消费者认可；3、抑制不必要的多元化。六、海尔战略执行力分析（一）领导执行力1、海尔高层对执行力的影响张瑞敏的敬业和以身作则：熟读古籍、通晓中外、知识渊博；上班准时、令为己出、官兵一体；张扬协作，其利断金：一位布道者，一位执行家。还有一些高效活力的中层领导，他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。2、“赛马不相马”的人才理念海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。用一句话来概括就是，赛马而不相马。（二）公司组织结构海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心,企业各环节“无缝”连接,整体配合协调、流畅。对于问题,常常在集体中展开大讨论,找出症结。对于错误,互不推诿责任,以“80/20”的原则处理,即管理人员与员工责任分配分别为80/20,管理人员对于下属的错误要负80%的责任此外,在企业内部实施市场化运作的“市场链”,更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环,在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。因此,员工之间、部门