一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究

一汽大众公司汽车物流业务优化方案研究第三章一汽大众物流现状分析一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。一汽大众于1991年2月6日正式成立，1997年8月正式通过国家验收。2004年12月7日，一汽大众轿车二厂正式建成投产。一汽大众采用先进技术和设备制造当今世界名牌产品—捷达、宝来、高尔夫、开迪、速腾、迈腾、奥迪系列轿车。一汽大众的建成，使我国轿车工业进入了大规模生产的新时期，一汽大众已成为成熟的A、B、C全系列汽车生产制造基地。从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到现在拥有总资产276亿元人民币的大型汽车企业。目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到400多亿元人民币。目前，一汽大众汽车有限公司员工总人数超过9700人。在欧美市场，汽车成品运输量是每年1300万辆，这是目前的汽车运输饱和数量。不过由于中国和印度的汽车生产的崛起，汽车产品的运输市场在今后6年内可能略有增长[13]。经过不断发展，一汽大众现已形成日产1000多辆整车的生产能力，同时实现部分整车、总成及零部件的出口。3.1公司物流体系结构汽车物流是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的一座桥梁，是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。对汽车企业来说，汽车物流主要包括生产计划的制订、采购订单的下放及跟踪、物料清单的维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等[14]。一汽大众是典型的制造型企业，包含了几乎全部的物流过程，采购，生产，销售。因此对一汽大众物流体系的研究具有典型性和普遍性，对其他企业有借鉴意义。以后的章节中本文将按照下面的流程图介绍各个物流环节，主要讨论的是采购物流和生产物流。3.2汽车采购物流体系分析目前汽车制造业的全球发展趋势，是跨国公司根据其全球战略需要，在全球范围内对生产和营销进行统一布局，以构建全球生产体系[15]。一汽大众现有零件供应商400多个，其中国外供应商20多个。一汽大众3万多种零件都来源与这些供应商。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系[16]。一汽大众采购物流主要包含两个方面，主要是国内与国外零件供应物流。如图2所示：3.2.1进口零件的采购目前中一汽大众的生产零部件采购很多都是采用进口零部件采购，即CKD的形式。CKD是CompleteKnockDown的缩写，是外国汽车制造商将进口零部件在海外的一个整合中心集中进行包装，通过海运、铁路运的方式将零部件运往中国整车厂的原材料采购方式。海外供应商将汽车生产所需的零部件和配件运往德国大众CKD整合包装中心，在整合中心按批量进行包装。然后依据客户指定的时间，将包装好的零部件装入集装箱发货至海外港口，通过海运形式到达中国港口大连。在中国海关报关清关后运往长春整车厂进行组装。由于中国汽车工业缺乏自主开发能力，大部分的车型都来源于国外，这就意味着CKD必然是零部件供应的一个重要组成部分。CKD的供货方式主要有三种:1、按批量供货方式。即汽车的组装清单全部掌握在海外制造商手中，他们根据国内生产商达成的供货批量(一般是12的倍数)，将海外的零部件成批运入中国组装厂。组装厂根据外资厂商提供的技术清单将CKD件与国产化件汇总。目前大部分企业采取的都是这种形式。按批量供货方式的优点是整车厂没有风险，CKD的零配件根据订单一起到达中国，整车厂的任务就是在于将这些零配件组装起来。大批量的采购可以采取海运方式，这样运输成本也比较低。2、按单件订货方式。这就要求国内的组装厂能有足够的能力管理组装清单。整车厂向海外提供的订单不再是以批次订购，而是根据生产的需求来订购。这样CKD零部件也不再是组装整车的正好数目。按单件订货方式的优点在于采购灵活，整车生产厂可根据市场情况灵活调整生产。同时，按单件订货方式要求整车厂有一个完善的信息系统。整车厂掌握着技术清单，整个管道的库存都应该由计算机系统统一进行管理，以保障生产的顺利进行。3、混合型。整车生产厂对关键零部件采取批量订购的形式，对消耗件（如螺钉、螺母）则以单件订购形式，以保持一定的库存，保证生产的顺利进行。这是很多汽车生产企业从批量定货到单件定货的转型阶段。目前一汽大众采用的方式主要是按批量供货，根据销售的定单，根据实际的零件的体积装箱，按照每周一个批次的计划海运发到中国。在这种形式下的采购方式，技术风险就是零部件的缺损带来的问题和物流周期长的问题。由于是批量订购，订购数量缺乏柔韧性，厂商往往不能根据市场的实际需求做出相应的反应。一汽大众公司从定货一直到货的周期是12周，在这个期间段内销售的需求经常会发生变化。目前的市场需求瞬息万变，物流周期长造成的摔尾现象严重。一旦短期内变化频繁，在国外的供应商也难以跟的上国内需求的变化，最终的结果就是想要的零件国外的CKD零件无法按时供应，而不需要的车型零件源源不断的发往中国。3.2.2国产化零件的采购国产零部件采购即供应商在中国本土范围内进行汽车零部件和配件的采购。近年来，中国众汽车产量以前所未有的速度高速增长，2007年中国汽车产量超过880万辆。有资料显示，2020年中国汽车产量将超过1000万辆，届时，中国汽车产量有可能超过美国，跃居世界第一的位置。面对如此巨大的市场，国外汽车企业不敢怠慢，纷纷将制造工厂迁入中国，这为中国成为全球汽车制造中心，奠定了良好的基础。一汽大众在2007年的轿车销售位列中国第一，但是市场份额还是不段下降。随着汽车整车竞争的加剧，价格大战将势不可挡，为了降低成本，汽车企业一定会降低零部件及相关材料的采购成本，因此零部件及相关材料的本土化生产成为汽车工业发展的必然规律。目前采用的主要配送形式是供应商负责把零件运输到长春的物流中转库，后面的章节本文将就一汽大众的第三方物流做进一步阐述。3.3汽车生产物流体系分析一汽大众的生产物流系统经过多年的发展，基本包含了目前比较先进的物流体系，主要包含以下的两种供货方式；3.3.1JIT供货系统大众康采恩“JIT标准物流流程”手册中，关于JIT供货的定义：指JIT总成（JIT模块）由供应商（或经过三方物流）按照整车生产顺序进行供货（必要时进行装配），并且具有以下特征：1．按照每一台车的特性；2．一个一个地对应到KEN号；3．变型多的简单总成或者复杂总成。因此，在大众康采恩，按照看板成箱供货或者按照精细要货控制的供货，不属于JIT供货，简而言之：JIT供货指顺序供货。JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一思路最初为日本丰田公司提出并应用，并取得了意想不到的成果，随后，其他许多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛起做出了重要贡献。为了提高整车生产企业自身的市场竞争力，我国汽车工业采购供应体系也基本上采用JIT配送方式。在JIT配送方式下，整车生产企业为了实现零库存，要求零配件生产、供应商必须按照其生产节奏和生产需求量进行供货，由供货商或整车生产企业的供应部门实施“直送工位”的JIT配送[17]。JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来减少库存，合理规划物流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，以把握其需求的变化。一汽大众首先对所需采购的零部件在使用的频率上分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。其次，从所需采购的零部件所含价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%。使用频率高和价值含量高重合的部分为需要JIT供应的零部件，占大众公司零部件需求量的20%。一汽大众JIT供货方式：1.供应商进行JIT生产，并直接进行JIT供货。前提：同一类零件独家供货，供应商的生产地点距离整车厂非常近。2.供应商将零件批量送到三方物流仓库，由三方物流仓库进行排序供货。前提：供应商生产地点距整车厂较远。3.各供应商将需要混合排序的零件送到指定的排序地点，经混合排序后进行供货。前提：同一类零件多家供货。实际操作的基础条件:首先是供需双方的信息联网，其二是将质量控制转换为质量生产，由供应方保证其所提供的零部件质量。具体操作方法:某种需要JIT供应的零部件在前3个月，供给方通过互联网得到需求方的需求量。这个需求量的准确性较差，假定某零部件在需求数量在650--350之间，误差相对较大;前三个月，供应方又从互联网上得到较准确地需求量，大致在440--450之间，误差大为降低。这批货在供货的头两天开始生产，成品直接运送到大众汽车公司的生产线上。借助互联网以及质量生产，供应商提高了JIT供应能力，一汽大众也实现了部分零部件的零库存。根据相关方面的统计和分析，通过有效的JIT供应，能使一汽大众生产库存下降4%，运输成本降低15%。3.3.2看板供货系统看板(KANBAN)供货系统由日本厂商Toyota'sTaiichiOho发明的，日语Ka是卡片的意思，Ban是信号的意思。看板供货系统是使用指示板、标记等来支持的生产物料供应.它是一种拉动式供料方式。看板卡是补充物料的许可证。看板帮助工厂理顺物流的运作，缩短交货周期并降低库存。一汽大众在汽车生产过程中，看板管理借助一系列手段来进行，如EDI、告示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，让任何人一看就知道出现了何种问题或应采取何种措施。不同的表示方法具有不同的含义。看板是根据物料的消耗量制订出合理的批量，根据看板要货的形式将物料成批的运往生产线。这种形式的供货需要在生产线上保持一定的库存，从几个小时到一天的需求量。看板供货形式适合于消耗型的小件物品，目的在于降低物流成本，尤其是降低物流中心的分拣理货的成本。目前一汽大众的看板系统只适用于长春地区国产化件供货厂家(中转库)的直送工位的零件。具体的实施过程如下：1、供货厂家(中转库)通过上公司网确认要货信息,打印供货单,并依据此单,按照先入先出原则进行备货,在发出要货信息2小时内用封闭车将货送到一汽大众公司入口。2、物料管理科入口送件工人将验收后的零件按箱上供货单上标明的送货地点送货到工位,同时将工位上的空箱返回到空箱存放地。3、物料管理科入口微机员扫描供货单第一、二联,做入,出库；每扫描一张,就在其上盖验收章；将第二联保存,将第一联交给送货人，作为供应商(中转库)送货凭证。4、送货人持空器具出门证到空箱存放地,由叉车工依据出门证装空箱,并在其上签字。如空箱数与出门证上的数量不相符,叉车工在其上注明实际装车数量；送货人再将出门证交给入口验收员盖章,由入口验收员保管一联,另一联带走；如空箱与出门证不符,要重开空器具出门证。5、物料管理科仓库巡线工巡视现场,当出现空箱（双箱制）或箱内零件剩够3小时用量（单箱制）时,就将箱上供货单取下拿到就近的要货扫描点进行扫描,向供货商(三方物流)发出要货信息。3.4供应链流程分析汽车工业发展到今天，已经没有哪家汽车制造商能够独立完成从零件生产、整车装配到最终把汽车卖到客户手中的全过程。提高