绩效面谈

如何进行有效的绩效面谈相互认识：叠罗汉0%5%10%15%20%25%30%一线经理绩效管理技能不足部门经理缺乏正确认识没有科学化的评估高层重视与支持不够员工不积极配合其它28%26%25%11%8%2%业绩评估过程所面临的最大挑战1、辅导员工按公司要求完成各项工作2、提供员工完成任务的资源3、提高员工职业技能4、解决员工在工作的障碍5、为员工规划职业方向主管在业绩管理中的角色（对员工）1、对上级和公司目标负责2、是公司完成业务的中坚力量3、是公司和员工沟通渠道的中间体4、保证公司政令的畅通主管在业绩管理中的角色（对公司）1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划2、致力于自身能力的提高3、寻求从主管、同事之间的业绩反馈以改进工作员工在业绩管理中的角色1、为公司建立业绩管理系统2、为主管、经理提供日常管理工具3、培训员工怎样使用业绩管理系统4、确保公司业绩管理系统的正常运作人力资源部在业绩管理中的角色交流提纲为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题交流提纲为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题公司战略目标组织结构/业务流程职位管理目标达成的过程、结果考核综合考评个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度激励非物质物质评价奖金工薪为什么做绩效管理？培训指导发展……绩效面谈KPI体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果确立目标价值创造价值衡量价值分配KPI体系过程管理考核评价激励体系我们使用的绩效管理系统公司各级数据/专业/资源支持平台绩效考核流程签定绩效考核表员工自评绩效面谈上级考核绩效改进与考核结果运用过程管理绩效面谈绩效面谈考核人说：“平时，我们随时沟通……”的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同……有什么不同？为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）……交流提纲为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字具体准备1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项KPI完成的情况3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备1.阅读先前设定的工作目标（KPI）2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？员工经理面谈座位安排应该怎么坐?应该这么坐！5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲会谈的技能1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料3、关注员工的长处，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。如何倾听你的员工如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。倾听的层次第一：“听而不闻”；第二：“虚应故事”；第三：“择我所好”；第四：“全听全记”；第五：“听话听心”。第五：“听话听心”第五：“听话听心”用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多反应:如何倾听你的员工我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。。。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）倾听——善意回应你可以运用以下句子你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？倾听——鼓励参与你可以运用以下句子正面的反馈：让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体提供反馈提供反馈——负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处员工绩效考核表1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行有效的沟通，确定绩效改进计划；2、考核人与被考核人须达成共识。绩效改进计划和行动方案Case：绩效改进人：张三问题：零件库存过多目标：在7月份将库存降低10％行动步骤行动时间预计结果时间：7月5日弄清平均每月的库存量7月15日确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准加查定货数量和零件的实际使用量7月25日清查过多的库存项目将多于的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废7月30日清理库存空间为所有零件确定新的订货数量8月5日避免将来仍然出现过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量8月15日看与目标的接近程度总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。设定目标与衡量目标1.具体2.可测量3.可接受4.可达到5.时间性1.时间2.成本3.质量4.数量衡量目标设定目标交流提纲为什么需要绩效面谈如何进行有效的绩效面谈绩效面谈可能遇到的问题如何使员工认为绩效考评是公正的1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；如何批评员工1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜）；3、可以向员工提出一些关键性的事件，并向他们提供一些关于如何做的建议。4、永远不要说一个人“总是”错的（因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的）5、从你这方面来说，批评应当尽量客观，不要搀杂进任何个人的武断和偏见。如何确保面谈会促进工作绩效的改善通常改善绩效的诀窍是：与被考评者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准、时间表或者行动计划。为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用，你应当解决所有与员工有关的问题，确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表。鼓励员工多讲话的技巧将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的问话；不要主观武断；不要随便提建议；不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。适当地保持沉默；提一些开放性的问题；根据员工所存在的问题提问题；提出一些命令性的问题；运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；有待提高的能力行动计划时间市场知识参加市场部的例会7至8月财务知识财务培训三季度变革管理参加公司机构调整项目8月变革管理培训四季度带队伍能力团队建设培训三季度计划组织能力由高级经理辅导制定4月本年度经营计划如何为员工制定培训发展计划Case：协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导培训与发展经理的责任：企业文化评估指导激励目标绩效面谈是一个沟通的过程