什么是管理心理学

什么是管理心理学？在西方称为工业与组织心理学。广义的管理心理学，是以政治、军事、经济、文化等各种社会组织或活动中与管理过程有关的心理活动规律为研究对象，揭示社会组织运行过程与人的心理活动相互作用的规律。狭义的管理心理学，即经济管理心理学，其研究对象是经济管理活动中的人的心理活动规律。它研究经济管理活动中人的心理因素对管理效率的作用，如人的意识倾向(理想、世界观、信仰、兴趣等)、知识才能、性格脾气、情绪情感对管理效率的影响。也研究各种管理措施，如思想教育、劳动竞赛、操作合理化、工资奖金制度、升级考核制度等措施，对人的心理产生的影响和作用。马斯洛需要层次理论在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要:a一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。马斯洛需要层次理论（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。（2）同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。马斯洛需要层次理论（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。（4）任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。人性假设与管理一、“经济人”假设经济人又名为惟利人(Rational-Economic)，这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密(AdamSmith)关于劳动交换的经济理论，认为人的行为动机源于经济诱因，在于追求自身的最大利益。1、“经济人”假设的基本观点雪恩在此基础上进一步提出，经济人假设包括以下几点：①职工们基本上都是受经济性刺激物的激励的，不管是什么事，只要能向他们提供最大的经济收益，他们就会去干。人性假设与管理②因为经济性刺激物是在组织的控制之下，所以职工们的本质是一种被动的因素，要受组织的左右，驱使和控制。③感情是非理性的，因此必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡。④组织要控制住人们的那些无法预计的品质。人性假设与管理2、“经济人”假设相应的管理措施：根据经济人假设而制定的管理策略有下列几种：①组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳务与服从。②管理的重点主要摆在高效率的工作效益上，而对人们的感情和士气方面应负的责任是次要的。③如果人们工作效率低情绪低落，解决办法就是重新审查组织的奖酬刺激方案，并加以改变。人性假设与管理二、“社会人”假设1、“社会人”假设的基本观点：社会人(Socialman)假设是指人的最大动机是社会需求，只有满足人的社会需求，才能对人有最大的激励作用。社会人假设认为，人在组织中的社交动机，如想被自己的同事所接受和喜爱的需要，远比对经济刺激物的需求更为重要。根据社会人假设，西方管理心理学提出了“参与管理”的新型管理方式。人性假设与管理2、“社会人”假设的管理原则从社会人假设出发，要采取不同于经济人假设的管理策略与措施，主要有以下几点：①管理者不要把自己的注意力局限在完成任务上，而应更多注意为完成任务而工作的那些人的需要。②管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应关心他们心理的健康，归属感与地位感。人性假设与管理③管理者要重视班组的存在、因此，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应考虑集体奖酬。④管理者的作用，不仅要抓计划、组织与控制，更要充当下级职工与更上层领导者之间的联络人，将下情(下级的需要与感情)上达。管理者不是简单的任务下达者，而是给职工创造条件、方便、富有同情心的支持者。人性假设与管理三、“自我实现人”假设1、“自我实现人”假设的基本观点自我实现人(Self-ActualizingMan)假设是指人们力求最大限度地将自己的潜能充分地发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会感到最大的满足感。人的能力有大小不同，即使能力低的人，在他们的其他需求或多或少己获满足之后，也会在自己的工作中寻求意义和任务完成的满足感。组织文化组织文化又称企业文化，是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。组织文化的结构组织文化结构是指组织文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，即组织文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。第一层，表层文化，又叫实体文化。这是指由企业职工创造的产品品和各种物质设施等所构成的实物文化，即能够看得见摸得着的文化形态，它主要包括企业产品的结构和外表款式、企业职工劳动环境和员工娱乐休息环境，职工的文化设施以及厂容厂貌等。组织文化的结构第二层，中层文化，或称制度文化。是指各种规章制度、行为规范、传统习惯、领导风格、职工修养、人际关系等。第三层，深层文化，或称精神文化、观念文化。它是组织文化的核心内存，指企业的生产经营活动过程巾形成的独具本企业持征的意识形态和文化观念。现代组织文化的三个层次形成组织文化由表层到深层的有序结构。实体的物质文化最为具体实在，构成组织文化的硬件外壳；制度文化是观念形态的转化，成为企业硬外壳的支撑；而精神文化则是观念形态和文化心理，为组织文化的核心。组织文化的功能1凝聚功能2导向功能3约束功能4激励功能5辐射功能6协调功能组织文化的保持保持组织文化的具体方法:(1)雇佣合适的人和解雇不适合的人要控制的东西；(2)管理者(特别是高级管理者)反应关键事件和组织危机的方法；(3)管理和团队角色塑造、教学和训练；(4)定下奖励和惩罚的标准：(5)聘、选择、提升、从组织中开除的标准；（6）组织典礼、仪式和故事。知觉防御(Perceptiondefense)知觉防御是指人们对不利于自己的信息忽视而不见或加以歪曲，以达到防御的目的。个体心理与管理二、角色知觉角色知觉是指人对于自己所处特定的社会与组织中的地位的知觉。一个完整的角色知觉过程包括四个成分：角色认知、角色行为、角色期望、角色评价。角色认知是指一个人对自己应该在社会与组织中所处地位的认识。角色行为是指一个人按照特定的社会与组织所赋予角色的特定的行为模式而进行的行为。一个担任商店营业员角色的职工，其在商店内的行为模式是，要有熟练的服务技能，丰富的业务知识，周到、热情的服务态度；而作为一个单位的领导与管理者的角色，其行为模式应该是，要完成多项领导行为与职能，包括群众组织者，群体教育者，群体利益代表者与维护者，信息使用和传播者的角色行为。个体心理与管理角色期望是指他人对一个人所应承担角色的希望与寄托。角色评价是指他人对一个人的角色扮演的评论与估价。影响角色知觉的因素：(1)对角色认知的影响因素一个人对自己所应承担角色的认知受二种因素的影响：一是自我评价，二是个人的文化背景和家庭社会环境。(2)对角色行为的影响因素一个人能否按照角色所规定的行为模式而行动，这受个人对角色认知的程度与自己的个性待征所制约。在单位里的领导者，对自己所扮演的领导者角色的认知与意识愈深刻，他就能履行领导者的行为模式，承担该承担的领导责任，起到领导者的应有作用。个体心理与管理一般来说，不同个性的人，如外向型与内向型的人在履行角色行为时会有不同的表现，甚至会影响角色行为的效果，但是通过角色塑造，按照角色所规定的规范可以改变人的个性特征。(3)对角色期望的影响因素他人对某一人的角色期望受角色职务及平时的了解程度制约。(4)对角色评价的影响因素他人对另一人角色评价的高低，制约于对该角色的期望与该角色实际上角色行为的差距。个体心理与管理(5)角色知觉的实践过程从角色知觉的实践过程中可见，首先，角色知觉的实践过程是综合角色认知和角色期望，将主观可以与客观需要相结合，寻找明确的自我角色形象。其次，体察客观的角色评价，吸收各方面的反映和意见，并结合角色认知，调整自己的角色行为。第三，充分检验自己的角色，并根据角色评价确立自己固定的角色行为模式，最终达到角色确认的目的。个性个性是由需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等组成的个性倾向和由能力、气质、性格组成的个性心理特征有机结合而成的。个性倾向是指人对社会环境的态度、行为的积极性特征。包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等。个性心理特征是指是在人的个性差异中比较稳定的、经常的、具有决定意义的部分，它表明一个人的典型心理活动和行为。主要包括能力、气质、性格。个性的基本特征:1.差异性。2.稳定性。3.整体性。4.独特性。5.倾向性。气质的差异与管理一、气质概述气质：是指人的高级神经活动类型在行为活动中的表现。它体现人的行为活动进行的速度、强度、内外倾向及灵活性等动力方面的个性特征。二、关于气质生理机制的几种学说1、体质、体形说2、体液说3、高级神经活动类型说三、气质类型的差异胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质气质的差异与管理胆汁质又称不可遏止型，属于战斗类型。这种气质的人具有强烈的兴奋过程和弱的抑制过程；这种人情绪易于激动，反应迅速，行动敏捷，暴躁表现；此外，还表现出性急，易于爆发狂热，而不能自制等。多血质又称活泼型，属于敏捷好动的类型。由于神经过程平衡而灵活性高，易于适应环境的变化。这种人能很快同人接近，善于交际，在新的环境里不感到拘束。在工作学习上富有精力而效率高。在集体中梢神愉快，愿意从事合乎实际的事业，能对事业心向神住。但是，这种人注意力不稳定，兴趣容易转移。气质的差异与管理粘液质又称安静型，属于缄默而沉静的类型。由于神经过程平静而灵活性低，反应比较缓慢。但是，不论环境如何变化，都能保持平衡。这种人在生活中是一种坚持而稳健的辛勤工作者。这种人的不足之处是有些惰性和不够灵活，不善于转移注意力。抑郁质又称易抑制型，属于呆板而羞涩的类型。由于神经过程薄弱，在生理上不能忍受或大或小的神经紧张。抑郁质的人行动上表现非常迟缓、腼腆、怯懦、迟疑，有些孤僻。但是，这种人感情细腻，作事小心谨慎，观察敏锐，善于察觉别人观察不到的细小事情。在现实生活中，只有少数人是上述四种气质类则的典型代表，大多数人是中间型或者混合型气质类型的人。气质的差异与管理第二种气质类型的人不太适合现代社会的需要，一般不适宜当管理者。第三种气质类型的人，虽然不适宜当开拓型的管理者，但是作为管理者群体中的成员还是适宜的。一些特殊的工种，如飞机驾驶员、宇航员、电站集中控制室的调度员、高空带电作业人员等，要求他们具有灵敏快速的反应、冷静、理智、胆大心细，临危不惧的心理品质。为此，是否具有特殊工种所要求的特殊气质特性，成为职业选择、培训、淘汰的重要根据之一。在进行管理教育中，要注意根据人们不同的气质特点，采取不同的方法。气质的差异与管理管理人员的气质类型中：（1）不宜有典型的胆汁质和抑郁质。前者表现为鲁莽、易激动、脾气急躁，不能控制自己等，后者表现为沮丧、抑郁、孤僻，行动迟缓等。（2）管理人员的气质类型中，多血质、粘液质，或两者的混合型是较适宜的。多血质类型者兴奋占优势，对外反应快，能控制自己，平衡外向性。这类人适宜于当企业家，以其机敏而均衡的气质特点有利于生产经营管理。混合型气质的管理人员占优势。性格差异与管理一、性格概述性格：是指个人对现实的态度和习惯化了的行为方式中表现出来的较稳定的有核心意义的个性心理特征。性格差异与管理二、性格特性的分析1