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系统集成项目管理工程师（中级项目经理）—串讲讲义 项目管理一般知识什么是项目项目与日常运营项目和战略项目管理的定义及其知识范围项目管理的专门知识领域高级话题项目管理学科的产生和发展项目经理的素质1.1.1项目的定义 ‐‐‐‐项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性一次努力。 项目的特点： 1）临时性－－是指每一个项目都有确定的开始和结束。A 临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短暂的。C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者提供服务。D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身 2）独创性‐‐项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。 3）渐进明细‐‐渐进明细意味着分步开发、连续积累。 1.1.2 系统集成项目的特点 共性：由人来做；受制于有限的资源；需要规划、执行和控制。 区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同——项目是要实现其目标，然后结束项目，而持续进行的运作的目标一般是为了维持经营。 C，项目是在组织中的所有层次上进行的。 项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。 1）项目是实现组织战略计划的一种手段使用。2）战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。－－项目管理的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 －－项目管理的目标：如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。 ‐‐项目管理“三重制约”有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5个方面的专业知识领域： 1.5.1 项目管理知识体系。 1.5.2 应用领域的知识、标准和规定。‐‐标准和规则的区别 1.5.3 项目环境知识。 1.5.4 通用的管理知识和技能。 1.5.5 软技能和人际关系技能。 1. 大项目和大项目管理 项目管理与大项目管理的区别 2 项目组合和项目组合管理 ‐‐‐‐目标 3 子项目 4 项目管理办公室（PMO） 1）定义； 2）工作内容； 3）关键特征； 4）项目管理者和PMO的区别。 ‐‐以用户满意度为核心的服务理念 1、欧洲IPMA—国际项目管理协会，1965年成立ICB（IPMA Competence Baseline）‐‐‐‐28个核心元素和14个附加要素 2、美国PMI—美国项目管理学会，1969年成立 ‐‐PMBOK2004 9大知识领域 1. 对项目经理的素质 （1）‐‐‐‐（6） 2. 项目经理的选择 （1）‐‐‐‐（4） 3. 做好项目经理的建议 （1）‐‐‐‐（5） 项目生命周期和组织 项目生命周期 项目干系人 组织的影响 项目阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束 项目生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期，即从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段。 1 项目的生命周期的特征 1. 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目结束时则快速下降；（项目生命周期费用、人力曲线） 2. 在项目初始阶段不确定性水平最高，因此风险最高，随着项目继续，会逐渐变好； 3. 在项目初始阶段，项目干系人影响能力大，随着项目继续，影响力变小； （项目干系人影响力曲线） 2 项目阶段的特征 1、项目阶段以一个或多个交付物的完成为标志 2、阶段可以进一步划分为子阶段 3、阶段的结束以对完成的工作与可交付物成果的审查为标志‐‐阶段评审目的;阶段评审内容 4、阶段的正式完成不包括核准随后的阶段 5、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系 3项目生命期与产品生命期的关系 ‐‐‐‐在某些应用领域（如新产品开发和软件开发）中，组织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑 4 典型的信息系统项目生命周期 1. 瀑布模型 2. 原型开发模型—需求不明确 3. 螺旋模型 4. 迭代模型 5. 信息化项目的生命周期 1）项目干系人的定义 项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织…… 2）项目干系人的管理 ‐‐‐‐识别、分类干系人 ‐‐‐‐确定并管理干系人的期望 ‐‐‐‐干系人的沟通 1 组织的体系－－两种组织体系 ‐‐‐‐以项目为主业的组织（以项目为管理手段） ‐‐‐不以项目为手段进行管理的组织 2. 组织的文化风格 组织的共同价值观、行为准则、信仰 组织的方针、办事程序 组织对于职权关系的观点 3. 组织结构‐‐项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 3.1职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便；同部门的专业人员易于交流知识和经验；项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留。 职能型缺点：精力集中于本部门的活动；项目及客户利益往往得不到优先考虑；项目经理没有足够的权利控制项目进展。 3.2 项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源；项目组团队精神得以充分发挥；决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应。 项目型缺点：设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验；项目成员缺乏一种事业上的保障。 3.4 矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势；资源的重复减少到最低，减少人员冗余；项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散。 矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清；多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。 4 PMO在组织结构中的作用 1、存在形式‐‐企业（组织）级、部门级、项目级 2、PMO职能‐‐‐‐日常职能；战略职能 项目管理过程 项目管理过程 项目管理过程组 过程的交互 项目管理过程演示 1）过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动 2）项目过程分两大类： ‐‐‐‐通用项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性 ‐‐‐‐产品（技术）实现过程 面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。 3）项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。 4）管理过程的PDCA循环 ‐‐‐‐与管理过程组的对应关系 1 启动过程组 批准项目或阶段的开始 2 规划过程组 “滚动波式计划” 3 执行过程组 4 控制过程组 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施。 5 结束过程组 确定项目或阶段可以正式结束 ‐‐‐‐项目收尾 ‐‐‐‐合同收尾 表3.1 项目过程组合项目管理知识领域映射关系 立项管理 立项管理内容 建设方立项管理 承建方立项管理 签订合同 5.1.1 需求分析 需求分析是指理解用户需求，就软件功能与客户达成一致，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。 从广义上理解： 从狭义上理解： 1.需求分析的概念 ‐‐‐‐立项、招投标阶段（售前） ‐‐‐‐项目实施阶段（售中） 2.需求分析的特点 （1） （2） （3） 3.需求分析的步骤 5.1.2 项目建议书 5.1.3 项目可行性研究报告 1 投资必要性 2 技术可行性分析 3 财务可行性 4 组织可行性 5 经济可行性 确定性分析 静态方法－－静态投资回收期，静态投资收益率 动态方法－－动态投资回收期，净现值（NPV），内部收益率（IRR），净现值指数； 动态投资收益率 不确定性分析 －－决策树（概率）分析 －－敏感性分析 －－盈亏平衡分析 5.2.1 立项申请书（项目建议书） 1、立项申请书的主要内容 2、项目建议书的编写 3、项目建议书的申报 4、项目建议书的审批 5、项目建议书批准后的主要工作 5.2.2 项目可行性研究 1、初步可行性研究 ——目的、内容、结果和作用 2、详细可行性研究 ——方法、内容 3、项目论证 3.1 论证的定义 3.2 论证的作用 3.3 论证的原则 3.4 论证的工作内容 4、项目评估 4.1 评估的定义 4.2 评估的特征 4.3 评估的原则 4.4 评估的工作内容 4.5 评估的程序 4.6 评估的方法 5.2.3 项目招标 1、招标 2、投标 3、评标 4、选定项目承建方 5.3.1 项目识别 1、从政策导向中寻找项目机会 2、从市场需求中寻找项目机会 3、从技术发展中寻找项目机会 5.3.2 项目论证 1、承建方技术能力 2、承建方人力及其他资源能力 3、承建方财务能力 4、项目风险分析 5、可能的其他投标者的分析 5.3.3 投标 1、获取招标文件 2、编写投标文件 3、参加投标活动 4、常见投标注意要点 5.4.1 合同谈判 技术谈判 / 商务谈判 5.4.2 签订合同 第5章，项目整体管理项目章程项目范围说明书（初步）项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目工作综合变更控制项目收尾1、名称及定义项目章程是正式批准一个项目的文档，它由项目组织外的项目发起人或投资人发布。项目经理尽可能在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。2、输入⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。需要说明：⊙业务要求；⊙产品范围描述⊙战略计划⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产分两类：①组织中指导工作的过程和程序。②组织的全部知识基础3、工具和技术⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）⊙数据模型⊙决策模型⑵项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程。⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断4、输出此过程的输出为项目章程1、名称及定义项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标的特性：多目标性优先性层次性2、输入⑴项目章程⑵工作说明书（SOW）⑶环境与组织因素⑷组织过程资产3、工具和技术⑴项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。⑵项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。⑶专家判断专家判断被应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节。4、输出制定出范围说明书，但只是一个初稿。1、名称及定义包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。项目计划可以包含如下要素①项目范围说明；②项目进度计划；③项目质量计划；④项目成本计划⑤项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）；⑥项目沟通计划；⑦风险对策计划；⑧项目采购计划；⑨变更控制、配置管理计划；⑩进程改进计划2、输入⑴项目章程⑵项目范围说明书（初步）⑶项目管理过程⑷预测预测涉及当前可用信息和知识，对项目未来情况和事件进行估计和预测。⑸环境和组织因素⑹组织过程资产⑺工作绩效信息3、工具和技术⑴项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。⑵项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。⑶专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细节。4、输出⑴项目管理计划⑵配置管理系统配置管理