1项目管理框架

1AGuideToProjectManagementBodyOfKnowledge主讲：陈和兰,MBA,PMP08版PMP考前培训讲师介绍•MBA，PMP，PMI会员,CTA（剑桥国际培训师），项目管理咨询顾问、讲师。•《项目管理技术》杂志编委•《项目管理者联盟》在线专家•项目管理频道发起人•国际项目管理评估师•02年至今组织PMP考试及考前培训•03-05年PMP监考•北京、福建、广西考点负责人2课程目标：熟悉项目管理概念和重要知识点掌握PMP考点转换PMP考试思维授课思路:考点知识点TrainingObjectivesPMI与PMP•PMI，69年，每年选举董事会，制订PMBOK，第一版96，2000，04，08•PMP：CAPM,PMP,PgPM•PMP认证要求和形式•PMP认证考题分布–200-25，106/175，四选一，情景题、过程输入输出、计算题，涉及通用管理技能、PMBOK3试题分布•1、项目启动12%•其中包括：•1.1项目选择•1.2定义范围•1.3记录项目风险•1.4假设和限制•1.5确定和执行干系人分析•1.6制定项目章程•1.7获得项目章程批准5、项目收尾：9%5.1获得项目最终接受与验收5.2财务、法律和行政收尾5.3发布项目资源5.4确定、记录和沟通技能与经验教训5.5建立和分发最终项目报告5.6归档和保留项目记录5.7评估客户满意度4、项目监控：20%其中包括：4.1衡量项目绩效4.2核实和管理项目变更4.3确保项目可交付成果符合质量标准4.4监控所有风险2、项目计划23%2.1定义和记录需求2.2限制和假设2.3确定团队和定义角色与职责2.4建立工作分解结构2.5制订变更管理计划2.6识别风险和风险策略2.7计划获得批准2.8召开项目启动会3、项目执行27%3.1执行项目任务的定义3.2确保共同的理解和建立期望（领导方式、权利类型）3.3执行和获得项目的资源3.4管理资源分配3.5执行质量管理计划3.6执行批准的变更3.7执行批准的行动和工作3.8提高团队绩效6、职业和社会责任9%6.1保证个人的诚信与正直6.2为项目管理知识库做出贡献6.3提升个人职业技能6.4促进干系人之间交流试题分布（按知识领域）占比12.5%14.0%7.5%8.0%9.0%11.5%12.5%7.5%8.5%9.0%整体管理12.5%范围管理14%时间管理7.5%成本管理8%质量管理9%人力资源管理11.5%沟通管理12.5%风险管理7.5%采购管理8.5%职业道德9%PMP2004版41、普遍公认，良好做法组织/项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识2、PMI道德与专业行为规范遵守该规范是PMI对PMP认证的要求之一PMI会员和非会员非会员：PMP、CAPM、PgPM进入认证流程人员志愿者关于PMBOK（P4）第1部分项目管理框架引论项目生命期与组织第2部分单个项目的项目管理标准单个项目的项目管理过程第3部分项目管理知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理内容提示5第1章引论第1章引论项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是一部公认的项目管理专业标准。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件，本标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第3章是项目管理的标准，概述在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。第4章至第12章是项目管理知识体系的指南，通过描述管理项目所需的输入和输出以及工具和技术，来扩充第3章的内容。PMBOK®指南为管理单个项目提供指导。它定义项目管理及其相关概念，描述项目管理生命周期及其相关过程。61.1PMBOK®指南的目的•PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。•PMBOK®指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于讨论、书写和应用项目管理概念。1.2什么是项目•项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。•项目可以创造：一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。7在一定时间内为完成某一独特的产品或服务所进行的一次性努力Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice奥运会房地产开发基础设施项目的特性目标性objective一次性temporary独特性unique逐渐明晰progressivelyelaboration消耗资源interrelatedactivitiesandconsumesresources81.3什么是项目管理•项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。•管理一个项目包括：识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：范围质量进度预算资源风险约束因素与渐进明晰（P7）范围成本时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、成本和质量上的不同要求。范围功能要求有限预算成本完成期限时间目标91.4项目管理、项目集管理和项目组合管理•在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1-1所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。•项目、项目集与项目组合有不同的管理和运行模式。表1-1从若干角度（包括变更、领导、管理及其他）对这三者进行比较。典型的OPM3模型OrganizationalProjectManagementMaturityModel10图1-1项目组合、项目集与项目管理间的关系表1-1项目、项目集与项目组合管理之比较111.4.1项目组合管理•项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。•项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。•项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。1.4.2项目集管理•项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。•项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。任何一个项目集都一定包含项目。•项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施可包括：解决系统中影响多个项目的资源制约和／或冲突；调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。121.4.3项目与战略计划•项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：市场需求战略机会／业务需求客户要求技术进步法律要求•项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通常处于战略计划的大环境之中。1.4.4项目管理办公室•项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。•PMO可以参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。•PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括：管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件；协调项目之间的沟通。13PMO与PM的管理差异PMPMO目标关注项目目标项目集范围变更资源控制分配给项目中的资源优化共享的组织资源管理对象管理单个项目的S、T、C、Q从企业层面管理方法论、标准、整体风险、项目间依赖关系1.5项目管理与运营管理•运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。•项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交叉在项目收尾阶段；在新产品开发、产品升级或提高产量时；在改善运营或产品开发过程时；在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。•项目与运营的本质差别运营是生产重复性结果的持续性工作项目是生产独特性产品的临时性工作14项目•暂时的有确定的开始和结束目标达到后即结束•独特的产品或服务由人来实施、受制于有限的资源，需要计划、实施和控制目标管理与项目管理日常运作(Operations)•可重复的•正在进行的•当目标达到后，重新设定目标，继续项目与日常运作的关系1.6项目经理的角色•项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。•项目经理可能需要向职能经理报告。项目经理和其他项目经理要先项目集或项目组合经理报告，项目组合或项目集经理对全部项目负最终责任。•项目经理应该具备的能力具备特定应用领域的技能通用管理方面的能力还需要具备：知识实践能力个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。151.7项目管理知识体系•PMBOK®指南是用来在大多数时候管理大多数项目的标准，适用于很多行业。•项目管理标准并不涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目，且仅包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。为更好地了解项目所处的大环境，可能需要参考其他标准。项目集的管理《项目集管理标准》（TheStandardforProgramManagement）；项目组合的管理《项目组合管理标准》（TheStandardforPortfolioManagement）；检验企业的项目管理能力《组织项目管理成熟度模型》（OrganizationalProjectManagementMaturityModel，OPM3®）。1.8事业环境因素•组织文化、结构和流程；•政府或行业标准•基础设施•现有人力资源状况•人事管理制度事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。其包括（但不限于）：•公司的工作授权系统；•市场条件；•干系人风险承受力；•政治氛围；•组织已有的沟通渠道；•商业数据库•项目管理信息系统16第2章项目生命周期与组织2.1项目生命周期——概述•项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。•阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。•生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。•虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。•无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。172.1.1项目生命周期的特征图2-1项目生命周期中典型的成本与人力投入水平2.1.1项目生命周期的特征•干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图2-2）。图2-2随项目时间而变化的变量影响182.1.2产品生命周期与项目生命周期的关系•产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。•产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产