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案例一从开了一整天的公司高层例会上回来，东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参加，原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。因为东原公司成立６年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法，没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起来……。东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发展到今天的1300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主很快打开局面。随后，其他业务就像变魔术似的，一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业成立自己的机电制造中心。作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的高层例会上，他在首先发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已６周年了，在过去的几年里公司可以说经过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利；二是市场的变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公司未来的走向、目前的主要问题，在会上各位高层领导都谈了各自的想法。参加高层会议的主要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的，管理科班出身对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创立三元老之一始终主管财务的大管家——陈副总经理。具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在不断膨胀，组织层级过多部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如：总公司下设5个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自成体系。公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达７级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理制度代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力；但发展到今天更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。另外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡”。坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑共图发展。”高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。问题：１．你认为事业部组织形式是否适合于东原公司?２．如果公司决定实行组织变革，在公司内部会有来自于哪些方面的阻力和障碍，应怎样去克服它们。案例二苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？分析要点：1．企业创业成功并获得高速发展以后，通常要转入有节制增长的时期。在这个向成熟转化的发展时期，企业面临的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生一些根本性变化，要求企业艰难地作出战略调整。成熟化的企业的战略调整比初创时企业战略选择要复杂和艰难得多。而在企业所有的战略调整中，组织机构的调整又往往是最困难的。因为它包含着现有权力利益关系的再分配以及高层经理阶层自身角色的重大调整。2．企业在某一经营领域获得成功以后，为了求得更大的发展空间以及分散经营风险，往往要进行多角化经营，凭借强劲的成长惯性迅速介入多个相应经营领域。但盲目的多角化往往也会成为企业由盛转衰的陷阱。我国许多新兴企业中昙花一现者比比皆是。对市场变化估计不足、急于进行多元化经营、仍停留于成功经验的简单复制上是它们失败的重要原因。自觉地从创业成功中培育开发自身的核心能力，并在多角化过程中开辟相关领域，把握拓展节奏，是企业获得持续的竞争优势所必须充分注意的。分析参考：苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。案例三销售部门与后勤部门内斗严重，公司老板却囿于家族企业的因素无法进行组织变革以重新分配权力和资源。如何才能春风化雨，让横眉冷对的销售经理与后勤纵观握手言和？任凌不想当这个总经理助理了，她觉得天龙公司的管理糟透了，老板张天龙只知道给员工施加压力，根本不管外面的竞争有多激烈。在这两年之中，天龙换了3个销售经理，员工的士气都很低，各个部门之间也老是吵架，任凌才上班两个星期就想换工作了。天龙公司前些年的生意做的不错，但最近两年，两种产品的平均营业额在不断下跌，利润减少的更快。但有什么办法？这几年各行业的竞争都很激烈，大多数产品的价格和毛利率都在下跌，而供货商却在不断增加。公司各部门间的冲突愈来愈激烈。这不，纸张部的销售经理小陈又和行政部吵了起来，这种事情几乎每天都在发生。“你真不知道做销售的要争取一个新客户有多困难？”小陈差没拍桌子骂娘了，“我们已经答应客户在昨天下午送货，怎么到今天还没有送到？”小陈刚刚给客户骂完，并且被取消了订单，因为同样的价格，其他供应商是可以随时送货的。更何况，客户本身有自己的供应商，是给小陈硬磨过来的。这下完了，三个月的辛苦一炮打沉。但行政部拿出了公司的规定：凡客户要货都必须事先向行政部登记，然后由行政部安排时间送货，一般是两天内送货。但销售部的同事一天到晚在外面，回来后也是忙着整理订单事宜，客人有时事先打电话要货，在送货以后才会发出传真订单，这正好与行政部的流程相反，于是矛盾不可避免。在天龙，部门之间的类似矛盾层出不穷。不如销售部门为了能多拿订单，往往会向客户延长账期和提供更多的折扣，同时还要向客户负责采购的员工支付一些底钱，这给财政部和采购部造成了很大的压力，因为他们不得不对供应商延期付款，面对毛利下跌和现金流量不足，以及老板难看的脸色。于是部门经理间的争吵成了家常便饭，工作中的冲突似乎演变成了针锋相对的不合作。“好了好了，大家都退一步吧。”老板还是这样的语气。行政部经理小刑一向对工作忠心，销售经理小陈对业务负责，张天龙一直希望大家能好好配合。大家都是来求财有什么深仇大恨，为什么不能相互理解和体谅？但任凌明白，几个部门间的矛盾与其说是简单的沟通问题，不如说是为了权利和地位的冲突，也有资源分配的分歧，还有组织结构的落后和不合理。这也是在绝大多数中小企业很常见的问题。任凌认为，要解决这个问题，首先要从组织结构上去调整，以组织的变革来带动权利和资源的重新分配。以一家公司的正常组织结构来说，市场部门（包括销售部）往往是最重要的，其次是生产部门和会计部门。行政部门是绝对的支持部门，它的地位是被支配而不是主动出击。很少有一家公司的行政部门能够敢于和销售部门对抗的。想到这一点，任凌不得不怀疑天龙的行政部门有着不可思议的地位。“组织结构重组”的方案很快出来了，按照这个思路，任凌相信，只要张老板一句话，在公司进行权利和资源再分配是很轻松的，行政部门做大的问题将迎刃而解。“这个方法很实用。”张天龙很平静的告诉任凌，“但行政部的刑经理是我的妹夫，我知道他没有什么能力但我少不了他的支持。”任凌一下子明白了，像这样亲戚当政的中小企业在国内实在太多了，最初依靠亲戚朋友三五条枪辛辛苦苦创业，在企业逐步发展的时候，原来的中流砥柱慢慢的成为公司成长的阻力。更要命的是，他们会因为新人的加入而感到被冷落，那时为权利和地位展开的政治角力就会出现，往往结果就是使公司的人才全部跑光。天龙公司的情况或许没有这么坏。张老板并没有将以前的兄弟安插在各部门。相反，他们都集中在行政部门，由张老板的妹夫管理，这也是行政部地位如此之高的原因。“我不忍心去动跟我这么多年的手下，现正将他们安排到行政部和后勤部门已经很对不起他们了，加入再明刀明枪拿走他们手里的笔，我做不到。”“再说，这个方法对公司的影响会很大，我很担心即使重组成功，也会强烈影响行政部门的士气，或者造成销售部