管理学重点复习资料

Gdou1管理学重点复习资料一、名词解释1、领导领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三要素：（1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。2、管理管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。这一表述包含了以下五个观点：（1）管理的目的是为了实现预期目标。（2）管理的本质是协调。（3）协调必定产生在社会组织之中。（4）协调的中心是人。（5）协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。3、管理者的角色根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：（1）人际角色：包括代表人角色、领导者角色、联络者角色。（2）信息角色：包括监督者角色、传播者角色、发言人角色、（3）决策角色：包括企业家角色、干拢应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色。4、在管理上与国际接轨就是要加入遍及全球的世界级采购生产系统，拓破地区和国界，尽可能多地获取差别利益。为此就必然要求消除管理上的阻隔，形成管理上的共同语言和方法，管理的国际化是经济全球化发展的必然趋势。5．目标管理目标管理是一种程序和过程，是一个全面的管理系统，即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。目标管理能够很好地体现员工参与管理，此由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍受用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。6．管理幅度又称控制幅度，是指一名主管所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数Gdou2量及范围。科学合理的管理幅度没有统一的标准，它取决于管理机构的合理程度以及物质设备和技术水平的先进程度，并与管理层次密切相关。一般说来，决定组织管理幅度宽窄的主要因素有三个方面：（1）管理者与被管理者的性格、知识、专业、技能、才干、精力、经历、经验、习惯，性别、年龄、动机、作风等。（2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、计划、程序、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等。（3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚和意识形态以及与组织有关的家庭或家族意志等。7．管理层次也称为管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。因此，管理层次的划分，不但取决于组织劳动分工的需要，而且取决于组织权利构成的需要。不同的行政组织其管理层次的多寡不一，但多数可以分为上、中、下三级或者高、中、低、基层四级，但无论那一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。一般说来，组织结构比较偏重组织的总目标、原则、决策、协调、监督等方面的事务，因而人数和机构相对较多。从这个意义上，行政事务的性质与管理层次的高低成正比。8、风险型决策风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。9、不确定型决策不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。10．追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。与原有的政策决策相比，追踪决策大致有四个特点：（1）回溯分析。追踪决策是在政策执行过程中的决策，其目的是为了对原政策实施中所产生的偏差进行纠正，或如人们称之的“扬弃”。（2）非零起点。追踪决策不是从原政策问题的提出为起点，而是以选择一个适当的改变了的主客观条件为起点。（3）双重优化。追踪决策所得出的政策方案既要比原政策好，又要是若干新选的备扦方案中的“满意解”。（4）心理效应。追踪决策要对原政策进行修正，必然会对各方面产生心理上的影响。11、头脑风暴法头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，Gdou3畅所欲言。其创始人是英国心理学家奥斯本，他为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应为1～2小时，参加者以5～6人为宜。12、德尔菲技术这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作。然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。运用该技术的关键是：（1）选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。（2）决定适当的专家人数，一般10～15人较好。（3）拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。13．帕金森定律一种企业管理定律。英国著名历史学家诺斯古德•帕金森通过长期调查研究，写出了一本《帕金森定律》的书。他的书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。14．非正式组织指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体Gdou4中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感情上的因素。15．职业生涯指一个人一生连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。职业生涯设计要求你根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，可以最大限度地实现自我价值。职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。设计步骤为：（1）了解自己。你需要审视自己、认识自己、了解自己，并做自我评估。详细估量内外环境的优势与限度，设计出自己的合理且可行的职业生涯发展方向，通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点。（2）清楚目标，明确梦想。确立目标是制定职业生涯规划的关键，有效的生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力目标的实现。（3）制定行动方案。有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。（4）开始行动。16．权变理论（1）又称情景理论。权变理论的基本观点是，有效的领导方式取决于权变因素（情景因素），即一种具体的领导方式不会到处都适应，在特定的情景下，应采取特定的领导方式。这种关系可以用下式来表示：E=f（L，F，S），其中：E——领导的有效性；L——领导者；F——被领导者；S——环境；f——函数关系。（2）主要有三种代表性的权变领导理论：①菲德勒的权变理论。②领导的生命周期理论。③途径-目标理论。17．归因理论（1）所谓归因理论，就是人们用来解释自己或他人行为因果关系的动机理论。美国心理学家韦纳认为，一般地说，人们常把自己的成功或失败归结为个人能力、努力程度、任务难度和运气四个因素。学习动机是引起、维持和推动学生进行学习活动的内在动力。归因理论研究发现，个体对成功或失败的归因分析广泛影响着他们后来行为的动机。不同的归因方式，对个体所产生的效应极不相同。（2）归因理论最初是在研究社会知觉的实验研究中提出来的，但以后随着对归因问题研究的深入和发展，归因理论所研究的内容也逐渐超出了社会知觉的范围。概括起来，归因理论主要研究以下三个方面的问题：一是对人们心理活动的归因，即人们心理活动的产生应归结为什么原因；二是对人们行为的归因，即根据人们外在的行为和表现对其内在的心理活动的推论，这是社会知觉归因的主要内容；三是对人们未来行为的预测，即根据人们过去的行为表现预测他们以后在有关情景中将会产生什么行为。18．熊彼特关于创新的定义熊彼特在其1912年出版的《经济发展理论》一书中，首次使用了创新一词，他将创新Gdou5定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”。他认为，创新包括以下五种情况：（1）引入一种新产品。（2）采用一种新生产方法。（3）开辟一个新市场。（4）获得一种新原材料或半成品供应来源。（5）实现一种新的工业组织形式。19、组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。20、权力作为政治、社会学、领导科学等多学科研究的共同课题，“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义为影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中的地位所决定的影响力。21、能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。22、彼得现象英国幽默大师劳伦斯·J·彼得曾经发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇爬尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的这个发现写成了著名的《彼得原理》一书。由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。23、贡献考评贡献考评是指考核和评估管理人员一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即：评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。24、效果效果是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。例如，有的企业生产的产品虽然质量合格，但它不符合社会需要，在市场上卖不出去，积压在仓库里，最后甚至会变成废弃物资，这些产品是不具有效益的。所以，只有那些为社会所接受的效果，才是有效益的。25、效率效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定Gdou6的联系。但在实践中，效益与效率并不一定是一致的。例如，企业花费巨额投资增添技术设备来提高生产率，如果实际结果使单位产品生产的物化