岗位价值评估-

保密文件版权所有岗位价值评估主讲人：郭旭亮西安易知行高级咨询顾问2013年8月1保密文件版权所有2讲师简介郭旭亮易知行高级咨询顾问，国家注册管理咨询师，北京工业大学管理科学与工程硕士。曾任职于中航工业庆安集团有限公司、中国21世纪议程管理中心、北京华夏基石企业管理咨询有限公司。专长领域：基于战略的组织与人力资源管理、企业文化、人才梯队建设、薪酬绩效、集团管控等领域。项目经验：长庆油田标准化项目山东高速集团综合管理诊断项目山东高速股份战略管控与人才梯队建设项目国电建投内蒙古能源有限公司组织设计、岗位设计与薪酬体系设计项目福建电力执行力与软实力提升项目福建电力全面薪资体系研究项目保密文件版权所有31.企业薪酬管理与岗位价值评估2.岗位价值评估的步骤与操作技巧3.岗位价值评估的结果应用4.易知行咨询案例与模型介绍课程目录保密文件版权所有4与薪酬管理的关系步骤与操作技巧结果应用案例与模型1-1企业薪酬管理面临的难题1-2什么是岗位价值评估1-3为什么要做岗位价值评估1-4岗位价值评估应该重点关注什么1-5几种常见的岗位价值评估方法1.企业薪酬管理与岗位价值评估保密文件版权所有5企业薪酬管理面临的难题1、公司工资成本居高不下，但员工积极性仍旧不高，对薪酬抱怨不绝于耳；2、生产、技术、营销、财务、人资等各方人士均表示自己工作辛苦，工资也理应比其他人更高些；3、高技能人才均涌向管理岗位，造成公司人才结构性短缺；4、虽然薪酬增幅明显，但核心员工流失率仍旧逐年提升；5、企业该如何利用好薪酬杠杆，激发员工工作积极性；6、…………这些问题该如何解决？岗位价值评估！保密文件版权所有6什么是岗位价值评估岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。工作分析岗位评价岗位序列方法岗位价值保密文件版权所有7为什么要做岗位价值评估———它可以解决什么问题岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值保密文件版权所有8为什么要做岗位价值评估———它可以解决什么问题岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道岗位价值评估是根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的职业规划。保密文件版权所有9为什么要做岗位价值评估———它可以解决什么问题岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意，有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。岗位价值评估看法趋于一致薪酬结构体系保密文件版权所有10岗位价值评估应该关注什么对岗不对人原则评价人员的选择评价人员的培训数据处理（极端数据的处理）结果公开原则适用性原则保密文件版权所有11几种常见的岗位价值评估方法比较要素评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业定性排序法★★★★★岗位数量不多的企业分类法★★★★★★小型、结构简单的企业定量因素比较法★★★★★★★★★★★★★★★★★适合特殊岗位多的企业评分法★★★★★★★★★★★★★★★★★岗位数量、类别较多的企业岗位价值评估的方法主要分为岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、评分法等四大类，其中评分法应用最为广泛，最常见的有海氏法、美世IPE、28因素法。保密文件版权所有12几种常见的岗位价值评估方法比较海氏岗位评估法分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度八因素保密文件版权所有13几种常见的岗位价值评估方法比较美世IPE团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度保密文件版权所有14几种常见的岗位价值评估方法比较28因素法保密文件版权所有15与薪酬管理的关系步骤与操作技巧结果应用案例与模型2-1进行岗位梳理和分析2-2成立评估委员会2-3选择和设计评价方案2-4沟通评价计划，实施岗位评估2-5结果修正2.岗位价值评估的步骤和操作技巧保密文件版权所有16第一步：岗位梳理和岗位分析明确部门职责确认职位角色明晰职位等级保密文件版权所有17第二步：成立评估委员会成立评估委员会时需注意：成员选定原则和如何对评估成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。任职要求：1.理解能力强2.能够公正客观的看待问题3.较全面的了解公司职位4.在群众中有一定影响力人员构成：1.每个小组8-15人之间，以10-12人为佳，可按照职系分为若干小组2.覆盖中层、高层和基层人员，一般比例为60%、20%、20%3.小组人员基本覆盖工作所有部门或职系保密文件版权所有18第三步：选择并设计评估方案企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际情况的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：1.什么是岗位价值评估模型2.常见的岗位价值评估模型有哪些3.这些模型各适合哪类型企业4.被评估企业的类型、实际情况5.如何设计或选择合适这个企业的方案保密文件版权所有19第四步：沟通评价计划，实施岗位评估在合计完成评价方案后，拟定岗位评价计划，根据企业的实际情况，在不同职系中挑选出典型岗位进行试评估，并在试评估的过程中培训和指导评估委员会成员，使每位成员都能够熟悉评价方案，理解每一步的操作，根据成员对方案掌握的熟练程度，调整评价计划，全面展开企业的岗位价值评估。保密文件版权所有20第五步：评估结果修正数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。保密文件版权所有21与薪酬管理的关系步骤与操作技巧结果应用案例与模型3-1岗位价值评估如何发挥作用3-2几项辅助工具的设计3-3薪酬套改中需要注意的核心事项3.岗位价值评估的结果应用保密文件版权所有22岗位价值评估如何发挥作用保密文件版权所有23几项辅助工具的设计———职等重新划分LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估后保密文件版权所有24几项辅助工具的设计———职等重新划分保密文件版权所有25几项辅助工具的设计———薪点表的设计薪级12345678910岗级14004184364544724905085265445622454474494515535556576596617637351453856158460763065367670072345836106366626887157417677938205661691721751781810840870900929673877180483787090493797010031036782386089793497110081046108311201157891996010011043108411251167120812491291910251071111811641210125613021348139414411011441196124712991350140214531505155616081112701327138414411498155616131670172717841214101473153616001663172717901854191719801315651635170517761846191719872057212814173718151893197120492127220622842362151928201421012188227523612448253526221621402236233224292525262127172814291017236324692575268227882894300031073213182608272628432960307831953312343019288030093139326833983527365737872031793322346536083751389440374180设计步骤：1、确定薪点等级数量和级差；2、确定岗位薪点等级之间的交叉与重叠；3、完成薪点表如右图示。保密文件版权所有26几项辅助工具的设计———基于绩效和能力的薪酬调整基于绩效表现的薪酬调整（示例）基于能力提升的薪酬调整−年度绩效考核得A，即优秀员工可获得1分，良好获得0.5分，合格获得0.2分，累计积分达到2分，可向上晋升一个薪级。−首先，根据员工在学历、技术职称、技能等级等几方面能力的提高，分别可获得相应的能力积分；−其次，为员工参与培训、获得地方或企业设臵的奖励，设定相应的能力积分；−最后，针对员工的职业态度设定，扣分项目，如果职业态度在“良好”以下，设定相应的积分扣减。保密文件版权所有27几项辅助工具的设计———多通道薪酬设计经营类薪酬通道管理类薪酬通道技术类薪酬通道技能类薪酬通道总经理七级管理师技术七级技能七级副总经理六级管理师技术六级技能六级五级管理师技术五级技能五级部门正职四级管理师技术四级技能四级三级管理师技术三级技能三级部门副职二级管理师技术二级技能二级科长一级管理师技术一级技能一级副科长主办主办班组长-专责专责员-员员操作工通用类岗位（如新进大学生、管理培训生等）多通道薪酬设计的目的：1、避免企业千军万马同抢管理独木桥；2、为技术专才提供薪酬上升通道；3、为企业留住技术人才。保密文件版权所有28几项辅助工具的设计———多通道薪酬设计（对比实例图）单一行政类薪酬晋升通行政职务多通道薪酬晋升行政职务技术通道技能通道保密文件版权所有29几项辅助工具的设计———不同类型员工的薪酬结构设计•年薪制：适用于四特的高层和关键部门中层管理人员。（除市场营销部经理）年薪制是指以年度为单位,根据中高管层员工的年度绩效确定其年度收入的薪酬制度。年薪总额＝标准年薪（基本年薪＋绩效年薪）＋特殊奖励（特殊奖励在年薪测算时并不计入）•结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。结构工资总额=标准工资（岗位工资+绩效工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴，薪酬测算时并不计入）•计件工资制：适用于各车间大班长（不含）以下岗位。计件工资总额＝标准工资（岗位工资＋计件工资）＋工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴、薪酬测算时并不计入）•提成工资制：适用于市场营销、销售岗位。提成工资总额=标准工资（岗位工资+提成工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资（特殊岗位的补贴，薪酬测算时并不计入）•协议工资制：适用于专精特人员，以引进人才目的。协议工资主要是双方共同协商达到的数额保密文件版权所有30薪酬套改中应注意的事项薪酬总额增量增量要在10%以上，15%最好，太多也会增加企业人力资源成本。———薪酬改革如何顺利过渡薪酬方案公开让员工通过正式渠道获取信息。试点先行，逐步推进在试点中，调整和优化薪酬方案，让员工对方案有个接受的过程。就近就高原则依据员工现有薪酬水平，就近就高套入新方案中。特殊情况特殊处理，但要有限度如某电力企业，2001年以前进厂员工有1000-3000不等的基础薪金。保密文件版权所有31薪酬套改中应注意的事项———员工薪酬套入初始定