宽带薪酬与HRM相关问题

宽带薪酬与HRM相关问题HRM专题宽带薪酬产生的背景宽带薪酬的相关理论宽带薪酬设计的基本知识宽带薪酬:概念与构架宽带薪酬与传统薪酬之比较如何从现行薪酬制度转到宽带制度实施宽带薪酬面临的问题及解决方案六国化工股份公司的宽幅薪酬设计主要议题宽带薪酬产生的背景宽带薪酬产生的背景全球化：要求HRM打内外“两场战争”多元化：简单地复制意味着死亡网络化：HRM的“生死时速”扁平化：HRM必须有“三板斧”柔性化:僵化的HRM怎么生存？知识化：知识员工成为HR的管理重心服务化:HRM的内部营销新理念人本化：HRM的管理理念嬗变GEMS:GlobalEmployees,MobileandSkilled.中国HRM的十大问题人是“成本”而非“投资”南辕北辙：技术的精妙与方向的迷思以“按岗找人”来否定“因人设岗”“三个和尚”打败“三个鞋匠”“股东第一、顾客第二、员工第三”薪酬：“按岗付酬”没商量HRM：那不就是人事部老爷们的权杖？考核不就是为了发奖金吗？重“劳动合同”而忽视“心理契约”鼓励A行为却奖励B行为课堂讨论在组织愈来愈扁平化的情况下，在技术和知识愈来愈成为企业竞争力的决定因素的情况下，如何才能使员工愿意横向运动而不只是眼睛向上?即愿意学技术搞专业而不是当官发财？宽带薪酬的相关理论“薪事重重”----令人困惑的薪酬问题管理独木桥价值失衡结构复杂薪酬补丁如何激励平均主义永远的福利刚性的工资薪酬问题?????????价值评价价值分配价值创造分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、股权、学习等•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金饭碗）•报酬的内在结构与差异•富有竞争力的报酬水平确定•核心是组织权力与经济利益分享评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价体系•以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系•以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系•以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系•以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系创造价值的要素定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素•依据战略要求对价值贡献排序HR中的价值链---（价值实现与价值增值）HRM模式:理论精髓一个中心：企业战略二个基本点：一个是员工，一个是岗位十大匹配：1.员工与员工的匹配2.员工与岗位的匹配3.员工与企业的匹配4.岗位与岗位的匹配5.岗位与企业的匹配6.企业与网络企业的匹配7.企业与利益相关者的匹配8.企业与自然环境的匹配9.企业与社会环境的匹配10企业与法律环境的匹配基于职位的人力资源管理系统：核心要点：•组织与流程•职务与职责•权力与利益关键点：•使命、愿景与战略的研究•组织模式的选择与设计•职位系统研究（职类、职种、职位）核心要点：•人性与人的需求•员工潜能与胜任能力模型•员工发展与组织发展•员工的能力建设关键点：•人力资本理论•员工素质模型（胜任能力模型）•职业化的任职资格系统基于能力的人力资源管理系统：人力资源新模式的特征纲举目张：以企业战略统领人力资源管理双脚走路：“人”和“岗位”谁也不能少系统思考:人力资源管理的相融整合合作共赢：员工就业能力和企业竞争力的同步提升课堂讨论到底是因人设岗位还是按岗找人？佛塔上的老鼠一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。薪酬体系：基于职位还是基于能力？薪酬贡献度职位岗位分析绩效评估静态的知识技能动态的敬业精神能力职位晋升的可能后果基层职位中间层级职位高层职位权力金字塔与千军万马挤独木桥组织肥胖症对技术的忽视,官本位岗位等级工资制与晋升激励（一）岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企业内部存在着某种适当的工资结构，而这种工资结构又是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。因此，这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现。人力资源管理经济学中，用“锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在网球比赛中，奖金是事先固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。许多企业的晋升都是在企业内部进行的，且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。岗位等级工资制与晋升激励（二）员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。薪资等级的差额表明，这种差额的激励作用主要不是针对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。因此，“锦标赛理论”说明了两个问题：平均工资要足够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资成本，或提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平；或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用。知识导向与工作导向型报酬制度比较工作/职位导向知识/技能导向薪酬结构以目前担任职务与承担的工作为基础,不考虑员工为提高工作绩效而提高了工作能力以员工掌握的知识/技能为基础,员工必须确认自己具有职务所需的知识/技能工作价值决定以整个工作的价值为依据以知识/技能块的价值为依据管理者的重点工作对应工资,员工与工作匹配员工对应工资,与知识/技能相连必要的步骤追求职务晋升以获得更高报酬追求更多知识/技能以获得更高报酬绩效评估业绩考核评定知识\能力测定薪酬增长以年资(首位)、业绩考核、实际产出为依据以测试的知识技能水平提高为依据200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限案例：某员工固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下：2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定0绩效奖金超额奖金1600宽带薪酬设计的前导知识市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略XY职位评价得分市场工资数据领先型Y市场薪酬线拖后型匹配型不同薪酬策略对应的薪酬政策线X市场薪酬线混合型工资结构设计的基本术语级差1最低工资中位工资最高工资中位线3245等级工资标准工资范围中位工资线等差薪酬设计的一个专用术语２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ，意思是说，假如有１００家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）.工资等级职务等级75P50PX公司目前工资曲线25P工资结构设计的基本术语带宽=（最高工资–最低工资）/最低工资100%最低工资=中点工资/（1+½带宽）最高工资=最低工资（1+带宽）水平差额(带宽),中点工资25000美元20%50%80%120%最低水平2272720000178955625最高水平27272300003214334373最低与最高之差4545100001428418750市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略薪酬标准职务职务薪酬标准重叠职务薪酬标准一岗一薪一岗多薪但不重叠一岗多薪有重叠表4-1一岗一薪工资制度（元）岗职工资标准管理职务技术职务员工岗位工资标准岗级标准（元）十3600公司总经理九3000公司副总经理八2700总经理助理正高工程师七2500公司部室主任副高工程师七级2000六2300公司部室副主任高级工程师六级1800五2100科长工程师五级1600四1900副科长工程师四级1400三1700主办科员助理工程师三级1200二1500科员技术员2二级1000一1200办事员技术员1一级800一岗一薪工资制度一岗（职）数薪制薪资等级岗级123一级800850900二级95010001050三级111011501200四级125013001350五级140014501500六级155016001650七级170017501800如何确定各等级薪酬水平薪酬等级薪酬水平第一级第一级第一级第一级第一级薪酬政策线等差选择的三种选择工资标准等级平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较平稳的工资结构倾斜的工资结构两种薪资结构，其激励效应是不一样的。按照“锦标赛理论”，将较低等级的等差设计小一点，也是有激励的。如同一个网球选手在四分之一比赛中，还是非常卖力气的，因为赢了就会有双重机会：奖金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，从普通员工被提升为领班的时候，不仅得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作的机会。但是随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。因此，薪酬等级之间的不等差是有其多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。提示锦标赛理论、组织结构与工资等级三个高层管理层次：1个总裁35万；3个执行总裁30万；10个普通副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/4；副总升为执行总裁的概率为2/5，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。因此，这种组织结构的设置是不合理的，问题在于老总的工资低，或者执行副总的工资高。总裁35万执行副总30万普通副总15万职位等级结构划分职位等级（5-9等）与企业规模和经营范围有关。（等差、递增、递减）建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资）所谓工资范围，是指针对每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围，它是针对同一职位等级的不同人员获得不同的工资的范围。职位评价点值范围职位等级100以下I101—200II201—300III301—400IV401—500V501—600VI601—700VII701—800VIII801—900IX工资范围的确定职位等级所包含职位的价值差异性：差异性越大，带宽就越大。职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大。企业的行业性质：传统行业带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则相反。企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的范围，以增加激励。同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。（我国100-150%）如何确定重叠（OVERLAP）重叠范围的计算及标准（一般是1/3）为什么要重叠:可以让员工上升到上一个等级却不用增加工资;也鼓励员工在自己的岗位上学习技能和提高业绩。薪资4756职位等级重叠式结构3AB重叠率=100%A级最大值-B级最小值A级最大值-A级最小值重合度存在的关键假设是：熟练和优秀的下一个职级的人员有可能比上一个职级的新进者或不称职者，对企业的贡献更大宽带化薪酬:概念与构架Br