搜索
项目型公司激励模式北京网梯科技有限公司变革案例分析熊通成【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年04期项目型公司与产品型公司有很大的差别，软件系统公司、设备工程公司、建筑公司、装修工程公司都是典型的项目型公司。项目型公司通常由销售团队和项目实施团队构成。销售团队要获得一个项目，往往需要长期的跟踪过程，而且往往需要成为客户在某方面的顾问，通常不仅要依靠员工个体还要依靠团队化运作才能取得较好的效果。相应的，项目实施团队必须在规定的时间内完成项目工作任务，一般而言，也必须依靠一支团队相互协作，才能保证项目进度和项目质量。因此，项目型公司如何建立一种好的员工与团队激励模式，使得个人能够努力工作、团队能够更好地协作，公司取得更好的经营业绩，几乎是每个项目型公司都必须认真思考的关键命题。本文将北京网梯科技有限公司(以下简称北京网梯)的管理模式作一介绍，以期对类似企业提供有益的参考。在员工与团队激励中存在的问题北京网梯成立于2000年，经过几年的打拼，已迅速成为国内远程教育领域的知名品牌。北京网梯是一个典型的项目型公司，其组织架构由销售部门、项目实施部门以及其他配合部门构成。从2006年开始，公司感觉发展速度明显放慢，销售和项目部门都出现许多问题。公司自身采取了一些措施进行调整，尽管有一些好转，但总体收效并不大。北京网梯许多员工都来自清华、北大，员工的学历层次、学校背景、综合素质都较高，用一流人才来称绝不过分。但从公司的财务数据来看，尽管从绝对量上它的销售业绩和利润额都还过得去，但是与员工的素质和人数并不成正比，可谓一流员工创造二流的业绩。调研发现，公司员工的满意度和工作积极性都很不够，在访谈中多数员工表现出高度的不满情绪，有些员工甚至明确表达出近期要离开公司的意愿。不满情绪使得员工不仅没有竭尽全力去工作，许多员工甚至对公司漠不关心，他们表示很多时候只是出于职业道德去工作。总而言之，激情在北京网梯的高素质员工中严重缺乏，工作状态很不理想。经过深度访谈和分析，员工的不满情绪主要源自于公司激励机制的不合理，直接来自于四个层面的落差。第一个层面，自我落差。公司缺乏合理涨薪机制。第二个层面，外部落差。员工认为自己的能力水平在市场上能获得更高的收益。第三个层面，内部落差。由于缺乏良好的激励机制，员工在积极努力工作后并没有获得理想的回报。第四个层面，劳资落差。员工收入增长与公司效益提高没有相对同步。进一步分析公司现有的激励模式，发现北京网梯在最主要的两个环节即项目的获得与项目的实施环节上的激励模式都很不合理。好的激励机制应该是让参与者的回报与其个人的努力贡献紧密结合，越紧密则越有效。但公司原有的激励机制却没有把这两个环节员工及其团队的努力贡献与回报很好地结合起来。销售环节原有的激励模式是底薪加提成，底薪与任务之间没有必然的联系，当销售人员成功签下一个项目后享受一个固定比例的销售提成，激励机制完全针对着个人。但实际上运作项目需要多个角色的配合才能达到最佳效果，这导致谈项目可能需要其他销售人员帮助时，别人不愿意，甚至出现老员工手中的项目意向即使没有时间去顾及也不愿把它介绍给新员工。在销售费用上，公司对项目开拓成本没有约束条件。因此，员工并不在乎开拓时费用花了多少。公司唯一的成本控制机制就是靠老板签字。但老板对多个项目情况不可能完全了解，也没有更多精力真正控制住，久而久之只能见单就签，签字控制形同虚设。近年来随着人员的增长，成本居高不下，致使公司销售规模不断扩大，但利润却并不理想。甚至还出现某些销售人员谈成的项目远低于其所发生的费用的现象，而对这些销售人员也没有合理的机制去淘汰。项目实施环节同样缺乏有力的激励。北京网梯最初的项目实施环节激励模式几乎不存在，参与项目的人员基本上是固定工资。尽管存在一些工程师级别的划分，但是基本上项目人员的工资和个人努力结果没有太大关系。在这种情况下，他们理性的选择就是少做点、做慢点、多要人、少干事。这就使得公司出现了项目总是延期做不完、项目人员不愿加班、完成的定制软件系统总是出现质量问题，引起客户的不满。同时，项目人员越招越多，但项目的进度和质量却不见改善。对激励模式的初步变革及误区2006年年中，公司意识到项目实施的问题，并自行做出了一定的调整。公司成立了项目部，下设几个项目经理，项目经理负责与客户进行接洽。另外成立了技术部，下面有几个设计团队，负责在公司内部完成项目经理下达的任务。但项目经理与设计团队没有必然的对应关系，也就是说一个项目经理承接的项目可能分配给多个设计团队来完成。成立项目部后，项目经理的收益和项目回款挂钩，客观上终于有了一个责任主体，也使得效率得到一定的提高。但是由此产生了新的问题。首先，设计团队总是依靠项目经理与客户的沟通获得客户的需求，不可避免地出现信息传递失真，结果设计团队设计出来的系统经常不能满足客户的需要。其次，项目奖金和项目大小直接挂钩，项目经理都希望做大项目，所以项目经理总是希望能与老板搞好关系以获得大单项目，这带来项目经理之间的不平衡。第三，由于项目经理与设计团队并没有一一对应关系，经常多个项目经理的任务都下达给水平较高的设计团队，导致有的设计团队忙，有的设计团队没有事情可做。而由于水平高的团队任务太多，只能拖长时间来做，同样没有办法解决项目进度的问题，还带来了水平高的团队里工程师的抱怨：因为任务多了，工资还是固定工资。为了解决设计团队工作量对收入没有直接影响的问题，公司在2006年底对设计团队的工资机制也作出了一定的调整。调整后的机制就是通过项目经理下给各个设计团队的任务单来核算不同设计团队的工作量，而以3个团队的工作量排序来对设计团队人员工资进行浮动，即排在第一的团队工资上浮15％，而排在第三的团队工资下浮15％。这种机制本意在于使得工作量大的团队员工收入高，但是这个方式实施后不仅没有解决项目进度问题，又带来了新的问题。第一，这种团队激励的方式掩盖了团队中个人的努力，显然对其积极性是进一步的打击。第二，由于任务量本身无法客观来衡量，导致设计团队不断与项目经理在任务代表的工作量上讨价还价，否则干脆破罐子破摔不要这15％的浮动工资，乐得悠闲自在。第三，因为不管3个团队如何努力，总会有个先后排名，3个设计团队觉得不如大家都别努力，都懒得尽快完成任务量，下达了也就拖着，结果导致这种机制并没有达到奖励优秀的目的。#p#分页标题#e#员工与团队激励模式的变革方案及实施通过以上分析可以看出，北京网梯在员工与团队激励模式上必须进行系统的变革。这种变革的第一要义就是去建构一种机制，在这种机制下，公司、团队、员工能够形成双赢。对于北京网梯这个项目型公司而言，员工与团队激励模式必须达到以下几个方面的目标：其一，在员工层面能自发地竭尽全力为公司创造效益。其二，团队中员工能够自发地形成合力，而不是孤军奋战，提高项目销售的成功率，并提高项目实施的进度和质量。其三，应该使得老员工自发地愿意培养新员工，并把机会给新员工，这样公司就有了未来。对于高科技企业，依靠员工自发而非强迫是一个机制成功的关键。为了达到以上目的，结合北京网梯的实际，专家团队分别对销售人员与团队、项目人员与团队提出了各自的解决方案。项目销售变革方案。第一，在组织架构上设市场总监，统管销售板块。市场总监对公司总体销售成果负责，但其自身销售业绩不享受任何提成，依靠完成公司下达的销售任务而享受年薪。这样多个销售团队间都能够有人指导、有人协调、有人拍板，还避免其对项目的争夺。第二，设置若干个销售团队，每个销售团队都设销售团队经理，销售团队经理对本团队的销售成果负责。销售提成不与团队中的个人业绩挂钩，彻底打破团队各自为政的利益基础。凡本团队完成的销售业绩带来的提成均计入团队，再由销售团队经理视成员贡献发放奖金，公司对具体分配情况不作干涉。以此实现团队成员愿意相互合作，资深销售人员愿意把客户机会交给新员工，销售经理也愿意多带员工，培养员工。第三，加大提成的力度，设计累进式的提成机制，即项目金额越大，则提成比例越高，鼓励各销售团队把项目谈大，让各销售团队自发的考虑如何竭尽全力将项目谈成、金额谈大。第四，建立费用的自发控制机制。对费用进行蓄水池式的控制，建立销售团队费用账户，销售团队的每笔回款将按一定比例在费用蓄水池中增加可支配费用，而团队每花出一笔费用都将从费用蓄水池中减少可支配费用，以此达到对费用占销售额合理比重的控制；费用如果有节余，在公司与团队之间进行分成，以此提高团队经理控制费用的自发积极性。第五，销售团队经理可以决定销售人员的底薪，同时销售人员的底薪与要承担销售任务成正比，销售人员能够承担的任务越大，则该员工的底薪越高。差的销售人员的底薪将被降至其本人无法接受的状态，自动离职。而一个团队的总任务由团队中所有人员的任务量加总而成，销售团队经理对整个团队的销售任务完成负责，团队业绩越好奖励越多，业绩越差不仅没有奖励，甚至面临被解散的风险。通过这种机制的设置，销售团队经理愿意主动选拔更加优秀的销售人员，愿意把人员培养得更加优秀，而会主动把不优秀的销售人员加以淘汰。项目实施变革方案。在项目实施方面同样依据价值贡献决定价值回报的原则，将个人、团队、公司利益捆绑到一起。第一，将项目团队进行整合，一个项目经理带领固定的若干成员组成项目团队，取消原有的项目部和技术团队，使得项目经理和成员之间形成稳定的利益关系。同时让承担具体系统设计的人员与客户直接沟通需求，使得客户的需求能尽快得到准确的落实。第二，在组织架构上设项目副总，对公司所有项目的最终实施结果负责，起到对各个项目团队的指导和协调作用；项目副总的年薪由所有项目团队共同完成的项目带来的回款总额决定，不能从项目中获得任何的额外收益。第三，项目团队经理对整个团队的回款任务负责，团队回款任务完成得越多获得的奖励也越多，反之也可能面临着解散的风险。而整个团队的回款任务是由项目团队中所有成员应承担的任务加总而成。每个团队成员任务又是由其底薪决定的，项目团队经理具有团队成员底薪的决策权。也就是说，在这种机制下，项目团队经理会自发地对团队成员进行调节，会愿意将能力差的团队成员降薪直至淘汰，也愿意对团队成员进行培养，提高其业务能力。第四，取消固定工资，设置项目工资。项目团队承接的每一项目都对应着一份项目工资总额，为了鼓励项目团队愿意承接金额较小的项目，这个总额在计算上采取累退的方式，即项目金额越大，其项目工资比例越小，这样承接小的项目虽然项目工资总额上赶不上大项目，但毕竟大项目精力投入也大，这样处理后要平衡多了。第五，将项目按照情况设置若干个里程碑，项目工资总额被分为若干个部分，分别与里程碑一一对应，当里程碑达到了，项目工资才能获得。这样，项目团队要获得项目工资，就必须按照项目里程碑要求来努力做了。第六，为了加快项目团队完成任务的进度，同时防止项目团队承接过多的项目，设置了项目工资延期缩水的机制，即当项目里程碑如果没有按照预定的时间完成，该阶段的项目工资将随着延期的时间逐渐缩水，直至为零，如果延期时间导致顾客不满，该阶段项目还将成为负数，即要扣钱。这样，项目团队在必要时就会自发地加班加点完成项目了。第七，项目工资由项目团队经理全权进行分配，项目团队经理视成员的贡献来发放成员的奖金，包括自己的奖金。以此，促使项目团队形成良好的团队协作氛围，个人的利益与团队利益紧密相关。而这个过程又促进了项目团队经理管理能力的提升。第八，对项目实施的运作费用建立自发控制机制。建立项目团队费用账户，对费用进行蓄水池式的控制，并对费用节余进行分享。2007年6月，方案设计完毕，开始试运行。在试运行过程中，首先出现变化的是项目实施团队。经过整合后，各项目实施团队的员工工作积极性得到了很大的提高，自主加班多了，技术讨论多了，项目的进度加快了，项目质量提高了，客户对项目的满意度也随之提高。之后，销售团队也逐渐发生了变化。团队协作已经逐渐代替了单打独斗，销售团队的内部培训也在逐渐增多，对客户跟踪更加紧密。当然，由于实施的时间尚短，销售业绩的增长还没有得到明显的印证。通过北京网梯激励模式的变革过程，可以得出项目型公司的员