搜索
分销渠道管理作者：胡介埙东北财经大学出版社出版第7章渠道冲突与合作管理学习目标：理解和应用下列概念及理论–渠道冲突的基本概念和类型；–渠道冲突的原因；–解决渠道冲突的策略和方法；–渠道窜货及其解决对策；–渠道战略联盟的基本概念、条件和形式。7.1渠道冲突概论渠道冲突是指渠道中某一个成员由于各种原因对另一个或几个渠道成员采取敌对态度和行为的情形。渠道成员之间冲突不同于通常竞争，是比竞争更加激烈的情形。在竞争时，双方目标只要比对方表现得更好就能取得竞争成功。渠道冲突中，一个渠道成员会把其他成员看作是自己对手，看作是需要跨越的障碍或打击对象。有人把竞争比喻为游泳和田径比赛，只要比其他人表现得更好，就能取得竞争胜利；相反，冲突就像拳击和足球比赛，一方只有把对方击败才能取得胜利。7.1.1分销渠道冲突的类型1．横向渠道冲突，也称作水平渠道冲突，是指某个渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突。2．纵向渠道冲突，也称垂直渠道冲突，是指某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突。3．渠道间冲突，也称交叉渠道冲突，是指两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。7.1.2分销渠道冲突的发展过程1．潜伏冲突。一方对对方的不满情绪尚未公开表达出来或者尚未传递到另一方。2．觉察冲突。渠道成员能彼此感知到对方的不满，但双方还没有以明显的方式表达出来。3．感觉冲突。彼此感知到对方不满，但双方还没有以明显方式表达出来。4．公开冲突。接受到有关冲突的信息，双方会产生紧张、焦虑和不满的感觉。5．冲突余波。根据解决冲突的结果不同，双方会采取相应的行动。7.1.3分销渠道冲突的结果1．良性的渠道冲突结果良性渠道冲突的结果是良性的，建设性的。良性渠道冲突不会损害相互间的关系，相反，会互相促进，提高他们的绩效。在没有任何冲突的渠道中，渠道成员会变得不求创新，最终渠道本身也会失去竞争力。不存在任何冲突的渠道成员间的关系并不一定就是和谐的，很可能是冷漠的。要保证渠道冲突结果的良性：首先，渠道成员应当是尽责的，能够承担起渠道所分配的职责的。其次，渠道成员应当把产生冲突看做是正常的现象，对冲突抱忍耐的态度，不因冲突而损害相互间的信任。最后，还需要对于刚显现出来的冲突和分歧及时采取适当的办法，加以引导，使冲突保持在一定限度以内。2．恶性的渠道冲突结果由于恶性渠道冲突会导致渠道成员蓄意破坏、损害或阻挠其他渠道成员的行为，所以，这类冲突无论是对于渠道有关各方，还是整个渠道系统都是一种恶意的破坏行为。整个渠道中必须尽可能避免这类冲突。讨论：渠道实践7-1雅芳的渠道转型面临着怎样的渠道冲突？你认为雅芳应当如何处理渠道转型问题？谈谈你对雅芳渠道转型的建议。7.2分销渠道冲突的原因7.2.1渠道冲突的根源–1．渠道成员目标不一–2．观念上的差异–3．期望上的差异–4．角色不相称–5．争夺稀缺资源–6．对决策权认识的分歧–7．沟通上的障碍7.2.2渠道冲突的直接原因1．价格或折扣的原因2．存货水平3．大客户的原因4．货款回收5．技术咨询和服务6．分销商经营竞争对手产品7．渠道的调整与变革7.3分销渠道冲突的解决办法7.3.1在渠道设计中建立防范冲突的机制–1．促进信息共享机制通过创造一条渠道内制度化的，信息共享的途径，减少渠道成员之间在观念、认识、目标和期望等方面的差异，有可能防止或减少冲突。–2．建立调解和仲裁机制调解和仲裁都试图借用与渠道无关的第三方力量来解决争端，就有可能防止冲突升级或使冲突保持在一定范围内。7.3.2解决冲突的谈判策略1．合作或问题解决策略–如果渠道成员强烈坚持自己目标，同时又很希望与其他渠道成员合作，他就可以采取合作或问题解决型的策略来处理冲突。–但是，这种策略实际操作起来可能存在着诸多的困难。–首先，这种策略的成功常常依赖于一定的外部条件。–其次，实施这种策略要求渠道成员在设计使双方共同得益的解决方案时具有创造性。2．竞争或进攻策略当渠道成员强烈坚持自己的目标，同时它与其他渠道成员合作的意愿又不高时，它就会采取竞争或进攻的策略来处理冲突。这种策略会加剧冲突，助长相互之间的不信任，会威胁到渠道的生存。渠道成员中有一方采取这类策略，就意味着渠道本身的稳定性被打破了。3．迁就策略如果渠道的一方不强烈坚持自己的目标，同时它又很希望与其他渠道成员合作，此时，他就只能采取迁就型的策略来处理冲突了。迁就策略体现出一种合作的、互惠的真诚意愿，是想通过满足另一个渠道成员的要求来达到强化渠道关系，建立起渠道成员间更长时期内的信任和承诺。4．回避策略如果渠道一方不强烈坚持自己的目标，同时与渠道其他成员合作的意愿也不强，此时，他就会采取回避型的策略来处理冲突。他们试图以不对其他成员提太多的要求，尽量减少与渠道其他成员之间的信息交换，来避免讨论争端，防止冲突的发生。实施回避策略的极端情形就是退出。7.3.3通过调整渠道解决冲突1、建立渠道联盟或渠道一体化–从长远看，建立渠道战略联盟，使渠道成员之间形成一个风险-利益联盟体是解决渠道冲突最有效的办法。2、渠道扁平化–渠道扁平化缩短了层级，也就减少了冲突的可能性。但渠道扁平化后，仍应避免渠道成员间矛盾的激化。讨论：渠道实践7-2根据案例的资料比较经销商与厂商在选择渠道冲突应对策略中的异同。除了案例所提出的几种策略外，你认为经销商在应对渠道冲突时是否还需要考虑其他因素或策略？7.4渠道窜货及其解决对策7.4.1渠道窜货及其危害–1．窜货概念及表现形式窜货又称为冲货或倒货，是指分销商在利益驱动下发生的产品越区销售行为，也就是向其合法经营区域以外的地区销售产品。窜货是渠道冲突的最典型的情形，也是渠道管理者最头痛的问题。窜货的表现形式（1）分公司之间的窜货（2）经销商之间的窜货（3）经销商低价倾销过期或即将过期的产品（4）经销商为获取高额利润，销售假冒伪劣商品2．窜货的类型及其危害窜货可以分为自然窜货和恶性窜货。自然窜货是经销商在正常销售时，无意中向自己辖区以外的市场销售产品。自然窜货常常是很难完全避免的。–自然窜货如果不加管理和控制也有可能发展成为恶性窜货。–不过，市场开发初期的自然窜货常常是一种良性窜货。恶性窜货是分销渠道中的成员为了获得非正常的利润，蓄意以低于生产厂家所规定的价格向自己辖区以外的市场低价倾销产品的现象。恶性窜货的危害性首先，恶性窜货会引起经销商的不满，对厂家的品牌失去信心。其次，恶性窜货也会导致消费者对品牌失去信任。最后，恶性窜货还会严重地破坏整个营销渠道体系。7.4.2渠道窜货的原因1．生产厂家方面的原因–（1）厂家多层渠道交叉造成价格体系混乱–（2）营销区域划分不合理–（3）渠道目标和奖励政策不合理2．经销商方面的原因7.4.3渠道窜货的解决对策1．完善渠道管理的约束机制2．合理划分市场，使每个经销商都有合理生存空间3．应用新技术7.5渠道战略联盟管理7.5.1渠道战略联盟的含义、特点及动机–1．渠道战略联盟的含义和特点分销渠道中的战略联盟是指渠道关系发展到一定阶段，处于同一分销渠道中的双方或多方成员通过协议形成的长期利益共同体。在渠道战略联盟中，渠道成员按照协议的规定，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合作成果。战略联盟本质上是一种承诺。只有当渠道成员既有维持一种渠道关系的愿望，同时，又愿意为维持这种关系而付出或承担某种责任和义务时，联盟才能得以维持。这种付出或承担某种责任和义务可能就意味着放弃短期利益或者是放弃其他机会，而宁愿将组织资源投入到联盟中去。联盟及相应的承诺也意味着渠道成员要承受增加对其渠道伙伴依赖性的风险。做出承诺的渠道成员必须承受这种风险并采取适当的措施进行管理。承诺意味着一种长期的眼光，促使联盟中的渠道成员做出短期的牺牲以保持和发展联盟关系。2．建立渠道战略联盟的动机分析（1）上游企业构建渠道战略联盟的动机分析–1）寻求与下游渠道成员之间更广泛的合作。–2）上游企业希望稳定地拥有现有渠道。–3）谋求建立针对竞争对手的有效壁垒。（2）下游企业构建渠道战略联盟的动机分析–1）保证其所需产品的稳定供应。–2）渠道成员希望通过联盟降低分销成本。–3）下游渠道成员，如分销商，希望通过渠道联盟实现差异化，使自己区别于其他的分销商。7.5.2建立渠道联盟的必要条件要成功地建立渠道联盟必须具备四个条件。只有在同时具备以下四个条件的情况下，渠道联盟才能得以建立和维持：–1．一方在营销资源或能力上有特殊的需要；–2．另一方有满足这些需要的能力；–3．双方加入联盟之后都能获益；–4．双方彼此承诺构筑起较高的退出壁垒。7.5.3渠道战略联盟的形式1．会员制会员制的战略联盟是渠道成员通过协议的方式成立一个类似于俱乐部的组织，组织内的成员之间有较高的信任度，大家互相协调、互相帮助、共同遵守游戏规则，谋求共同发展。会员制渠道战略联盟根据参与者的不同，又可以分为四种形式：（1）制造商与经销商（批发商）之间的联盟；（2）批发商与零售商之间的联盟；（3）制造商与零售商之间的联盟；（4）零售商之间的联盟。2．销售代理制作为渠道联盟的销售代理制不同于一般意义上的销售代理制。渠道联盟的销售代理制，从生产制造商的角度看是销售代理制，而从销售代理商的角度看是制造承包制。它是一种比会员制更紧密的渠道联盟，生产制造商要利用和依赖销售代理商的销售能力和渠道优势；而销售代理商则要利用和依赖生产制造商的生产制造能力和优势。渠道联盟销售代理制特点：（1）渠道联盟销售代理制一般采用独家总代理或某地区独家代理的形式。（2）渠道联盟销售代理制一般采用佣金代理的形式。（3）代理商与生产制造商之间所签订的代理协议约束力较强，双方在权利和义务方面的约定比较广泛，规定的内容也比较详尽。（4）渠道联盟销售代理制所签订的协议有效期较长，有时可以达到10年以上。3．联营公司联营公司是指合作双方为充分发挥各自的优势，通过法律程序而建立的联合经营体。（1）合资经营。（2）相互持股。讨论：渠道实践7-3渠道实践7-3中的两个案例，给我们提供了哪些打造伙伴型供应商关系的经验和启示？结合其他建立渠道战略联盟的成功与失败的例子，分析构建渠道战略联盟的步骤、方法和途径。第8章渠道管理中的营销组合问题学习目标：理解和应用下列概念及理论–各类产品决策对渠道管理的影响与两者关系；–定价有关决策对渠道管理的影响与两者之间的关系；–促销策略对渠道管理的影响与两者之间的关系。8.1产品决策与渠道管理8.1.1新产品开发与渠道管理–新产品开发管理要求渠道成员之间开展更高程度的合作，为此，渠道管理中就需要：–1．鼓励渠道成员参与新产品开发–2．促使渠道成员接受新产品–3．使新产品适合渠道成员的产品组合–4．对渠道成员进行新产品培训–5．确保新产品的完美讨论：渠道实践8-1根据渠道实践8-1的资料，总结新产品渠道开发中面临着哪些问题和困难？这些问题和困难哪些是由厂商所造成的，哪些是由于经销商所造成的？造成这些困难和问题的根本原因是什么？如何去克服？8.1.2产品生命周期与渠道管理1．引入期的渠道管理–在新产品引入期，确保新产品对渠道成员有足够大的覆盖面是渠道管理的重要任务。所以，在这一阶段渠道管理需要对市场覆盖目标制订严密的计划并进行科学的协调。2．成长期的渠道管理–要保证渠道成员满足快速增长的市场需求会越来越困难。但如果渠道成员不能满足需求，市场也就不会持续接受新产品。为此，就需要对渠道中产品的流通情况进行有效的监控。–成长期产品销量的快速增长肯定会引起竞争性产品的注意，并采取对抗性行动。所以，了解竞争对手的反应，并监控渠道成员们对于竞争对手产品采取的行动是厂家渠道管理的任务。3．成熟期的渠道管理渠道管理人员需要使产品对渠道成员重新产生吸引力，提高利润率和降低分销风险是最有效激励办法，如给以折扣和津贴等。成熟期还需要考虑是否需要改变分销渠道的结构。4．