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资深管理咨询专家赵云龙流程管理的策略与方法企业管理咨询专家——赵云龙老师赵云龙先生，企业管理培训、咨询专家，清华大学等高校EMBA总裁班特聘讲师，西安交大MBA，国务院国资委研究中心特聘专家。多家培训咨询公司的特邀咨询专家合作讲师及签约咨询师。具有20多年的大型国企和民企管理实操经验和专职咨询工作经验，曾担任某大型国有企业董事会秘书长、某台资企业运营总监、总经理、某管理咨询公司董事长等大、中型企业重要管理岗位。长期在汽车制造行业、钢铁行业、房地产及投资行业、电力行业、建筑工程行业、电信及通信行业等100余家企业和公司成功实施过集团管控、企业组织优化及管理责任体系构建、战略人力资源、薪酬设计、全面绩效管理、流程梳理及优化、项目管理企业项目化管理等重要管理诊断、培训及咨询项目。培训受众人群达万人以上。内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理思考什么是流程？两个关键词：流程的顾客是谁顾客的订单是什么流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。产品/服务输出流程活动1活动2活动3客户需求输入组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3员工组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板•坚固的部门墙•只关注各自孤立的活动；•只关注上司的感觉；•只关注局部的效率触目惊心的统计结果据资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。案例－IBM信用公司业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件以及服务方面的融资地方销售员经办人员信用部商务部估价员文书IBM客户信贷流程申请融资作记录录入电脑审查信用并记录录入电脑研讨条约内容a地方销售员经办人员信用部商务部估价员文书IBM客户信贷流程（续）条约帖入申请单a录入电脑试算利率编写报价信案例－IBM信用公司流程运作：时间——正常时为一周，多时达二周；经营的结症：公文旅行，丧失商机。流程运行的实验：由二位经理人拿着申请单从头到尾运作一次，结果只用了：1.5个小时思考：1、为什么会有这么大的差别？2、此流程的VT/ET=？案例－IBM信用公司改进：合并几个环节，减少非增值活动，并发展一套电脑应用系统作支援：1.申请融资1.作记录2.审查信用1.确定条约2.送交易员1.试算利率2.写报价信3.送销售代表地方销售代表交易员商务部案例－IBM信用公司重组后的改善效果：时间的减少，由一周减为4小时，减少了九成；人力、财力方面的支出降低；业务增加了一百倍。案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一件都完全符合规格。但是，有一天，外包厂商的缺陷率从零跳升到百分之百。这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程序也是原来的。”问题究竟在哪呢？……原因在哪？弗瑞德退休了……第一道工序的弗瑞德发现了问题，长久以来自动用锉刀磨平了。产品设计和模具开发上的缺陷。模具有小毛病。零件表面有粗边。现在呢？为什么过去三年的零件没有这个毛病呢？造成模具毛病的原因？造成零件表面有粗边的原因？造成零件不合格的原因？用流程不断地总结和固化优秀的经验。用流程不断地总结和固化优秀的经验。也许弗瑞德可以告诉小弗瑞德小弗瑞德退休了怎么办？小弗瑞德再告诉小小弗瑞德……一个更好的办法：怎样保留弗瑞德的好经验？总结：流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。企业流程发展的三个阶段流程驱动体系的建立过程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链客户服务部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营流程驱动体系的建立过程阶段1阶段2阶段3设计市场生产客服设计市场生产客服产品开发供应链客户服务部门职能驱动的运营认同的流程，但部门职能占据主导以流程驱动的运营市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满意过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制•建立规范的业务流程体系；•定期评估流程的运作绩效；•建立流程持续优化的机制；内容提要一、关注流程、关注顾客二、业务流程设计技术1.业务流程框架定义2.业务流程详细设计三、流程运行下的制度保障1、流程和制度的关系2、制度设计包括的内容3、制度的生命周期管理四、流程梳理1、什么是流程梳理2，如何启动一个流程梳理项目3、收集流程信息4、流程分析和设计5、明确各活动节点的管理标准6、推广和培训7、流程制度模板分享五、业务流程优化七步法（方法论、案例演练）1、选择流程2、定义流程范围和组建团队3、理解和描述现有的流程4、评估流程、差距分析5、设计未来的流程6、试运行7、推行并纳入流程管理流程设计的原则•关注点：坚持关注客户需求•高增值：尽量减少不增值的活动，能够体现快速、低成本、正确、容易•简明、易于理解：使用通用的图形语言，使整个组织都易于理解并达成共识，几乎不用过多解释或培训...因为图形是最直接的表达方式根据公司的业务价值链定位，设计端到端的流程体系框架主业务流程主业务流程是直接增值的流程，例如：产品开发产品/服务的制造销售产品/服务客户服务这是企业产生利润和收益的核心作业管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程，核心流程不可能有效运作客户主业务流程管理支持流程例：一家高科技公司的主业务流程结构图市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行营销管理集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理Thankyou!