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编者按：“不知道自己生什么病，只是觉得自己有病，不知道要找什么医生，只能所有的医生都找”，这是当前中国企业在信息化道路上的普遍困惑。中国企业多数缺乏辨别力是内因，ERP实施没有失败率统计、因而IT咨询业缺乏优胜劣汰机制和行业标准则是不可忽视的外因，两者仓促结合，一旦实施失败，岂能不产生讳疾忌医的恐惧？我们无意评判一个项目的成败，而是力图还原企业在实施ERP项目中的真实情况，以警醒后来者。长虹ERP成败论字号显示：大中小2008-12-0909:52:00来源：《每周电脑报》前言夏末，四川绵阳长虹公司总部，记者对长虹电器股份有限公司计算机信息管理处黄东进处长及一直参与ERP项目实施的项目经理任宗贵先生进行了长达7个小时的采访。事情缘于1999年4月26日，长虹总经理倪润峰听了近9个小时的汇报，最终拍板确定把ERP作为长虹第一代信息管理系统。作为我国自有品牌的骄子，长虹的一举一动一直倍受瞩目。从大打价格战、买断彩管等诸多大手笔市场运作，到轰动一时的换帅风波，均成为人们茶余饭后的谈资，ERP项目的实施也因此成为当时IT圈津津乐道的实例。这已经是本报记者的第二次光顾长虹，在整整两年前长虹ERP项目一期刚刚上线之际，本报记者就曾专程前来采访。而就在2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自各方面的不和谐之音便不绝于耳。有传言项目上线之后，长虹的IT人员都走光了；有传言因为在ERP项目实施期正值长虹领导班子换届，使IT人员在需求把握上无所适从。有传言长虹采用的SAPR/3系统与后台IBM的DB2数据库性能不匹配，数据无法读取；甚至有传言长虹在上线两年期间都没有任何系统升级的消息，可能已完全弃用了R/3系统；今年年初，联想集团董事局主席柳传志与倪润峰的高峰会谈则更坚定了一些人有关联想要利用自身实施R/3的经验帮助长虹走出困境的论点；记者接触过的某咨询公司人员甚至透露，在业内有相当多的ERP厂商的销售人员在竞标时都将长虹作为一个失败案例来攻击竞争对手。尽管外界沸沸扬扬，猜疑和攻击声不绝，长虹却一直没有就失败的言论发起反击，长虹究竟是怎么想的？长虹的ERP究竟效果如何？采访帮助我们揭开了长虹ERP项目实施背后的一个个故事，也帮助记者对“长虹ERP失败”的说法有了基本的判断——用任宗贵的话说：“长虹从来没有弃用过任何模块，不过长虹向来比较低调，只想踏踏实实做事。今年，SAP公司北方区总经理展舸专门过来一趟，一看就说，你们用得不是还不错嘛，怎么外面那么多声音说失败了！”当记者将外界所有有关长虹ERP的传闻一股脑地抛给黄东进及任宗贵时，他们的反应出乎意料地平静。“不要说你们怀疑，有一段时间甚至连SAP公司都打来电话问系统是否停掉了。”说到这里，黄东进特地为记者提供了一组数字：长虹现在共有450个记名用户，正常情况下保持200多人在线；每天大概有1万个物料凭证；ERP系统数据量大概是每月增长10G。“用户若不在里面，数据不可能这么大。而要对这10G的数据作假也是很困难的。”这些数字已经不难证明ERP系统至少还在长虹某些领域内正常运行着。“我们的系统曾经出现过一次非计划宕机，因为长虹是双路供电，但有次打雷把两个供电站都破坏了。这种情况下UPS可支持两个小时系统运行，供电局保障说1小时能恢复，但一小时后又说因为缺少部件不能按时修复。我们已经通知各部门原定下午三点半系统恢复，结果到了三点半用户上不去，这时我们处的电话铃声此起彼伏。”有些人认为铃声不断说明ERP系统里面有毛病，黄东进认为恰恰相反，“如果一个公司ERP系统停了5分钟没有人发觉，第一种可能是这个公司的业务很简单，第二种可能就是信息系统是假的，不好用。如果10分钟没有人询问，半小时内领导不知道，这个“运作平台”很可能只是个道具了。ERP不是代罪羔羊谈起“失败”这个字眼，黄东进略显激动。“如何评定一个信息化项目实施成功还是失败，现在也还处在一个调查和讨论的过程中。如国内早期实施信息化的企业，有的在知名度、规模及市场表现上都没有得到预想中的扩展，这些是否都得归结到信息化的功过是非上？这是值得商榷的一个大问题。换句话说，一个企业的ERP做得很好，但是产品很陈旧，你能指望消费者就因为她做了ERP而买她的产品吗？反过来说，也不能把她的产品卖不掉的责任全部归咎于ERP。”即便是在长虹，黄东进也从来没有指望过刚刚上了4个模块的ERP系统，就会给企业带来翻天覆地的变化。“如某些企业宣称信息化可以使采购成本降低30%，有意混淆采购费用与物料成本的概念。我当了9年长虹的采购处处长，物资价格主要取决于供求关系、批量大小、合作长短等因素，并不完全取决于是用面谈、电话、传真或电邮等方式。长虹每年采购几十个亿的物资，其中采购费用只是采购总金额的1%，就是几千万。通过信息化搞电子商务，将采购费用的几千万降低30%是可能的。仅仅由于改变采购信息方式，就能降低物料成本的30%，我个人认为这很难。”当然，人们利用ERP支持，可以更好地降低库存资金和库房占用，减少缺料和积压损失，降低机会成本等，但这需要人去借助系统、驾驭业务来实现，系统只是助其成功的必要条件之一。不尽人意不代表失败随着近几年企业信息化的升温，很多企业都将通过信息化提高自身管理水平和企业竞争力作为长久发展的大计。而ERP产品供应商们也在舆论上对自己的产品能够给企业带来的效果进行大幅宣扬，不过大多言过其实。经过几年来从接触、认识、实施到最后使用ERP系统的亲身体会，黄东进明显地感受到宣传资料中的ERP系统，和企业现实运行的ERP系统绝不是一回事。“厂商宣传的ERP实施后采购成本可以降低30%，领导记住了这个数字，验收评价时就问，我们到底降低了多少啊？结果就可能使许多项目被误导定格为失败”。黄东进认为，信息是企业各种业务活动的必须要素，但信息必须靠业务人员去运用，才会产生收益的附加，信息并不直接等于效益。所以我们关心的是想管理的业务是不是被管好了，到现在也没有找到一种准确的分解方法进行ERP收益单独统计。另外，收效是要经过磨合优化逐渐取得，才上了几个模块，数据还没有形成一个很连贯的数据流，效益也未必能显现出来。比如我们的BOM（物料清单）还是用手工敲进去，我们跟生产部门的数据还不是很连续。所以我们还有很多不尽人意或不令人特别满意，但是这是建设过程中的正常现象，不能说是失败。尽管长虹两年都没上新系统，但长虹有长虹的原因，却又不能向外声明——因为某某原因导致系统停滞，“这里有些是涉及到商业秘密的。”两任老总都支持据资料显示，长虹于1999年4月26日正式由倪润峰总经理确定实施ERP，同年8月与SAP签定了合同，10月21日正式启动项目实施。2000年5月，倪润峰退居二线，赵勇继任总经理一职，同年7月16日ERP一期上线。2001年4月赵勇下台，倪润峰正式复出。而之前所列业内有关长虹ERP失败的传闻便是在2001年4月之后愈演愈烈。那么两位老总对信息化的态度是否真的存在分歧，从而导致外界传言纷纷？“1999年4月26日，是倪润峰听了9个小时的汇报定下来要上ERP系统的，1997年的立项报告也是倪润峰签署的，当时在长虹超过2000万元人民币的立项都得经过倪总批准，如果他不同意搞信息化，这5000万的经费拿得出来吗？”作为一位“老长虹”，黄东进甚至对长虹的一草一木都如数家珍，“长虹第一任CIO是赵勇，2001年4月公司整顿后宣布赵勇为第一任CIO。虽然他并没有上任，但是也绝对不能说他不支持信息化，更不能说反对长虹信息化。因为赵勇上任时正好是ERP实施最关键时刻，如果没有他的大力支持，长虹的ERP也上不了线。但他投入的时间够不够、精力够不够、对上线遗留问题解决的是不是彻底等也是见仁见智的。”两年按兵不动2000年7月16日长虹ERP一期正式上线之后，来自不同方面的不和谐之音不绝于耳。好象长虹信息化两年都没新动作，但长虹却又不向外说明。这是为什么？“我们把企业信息化看成企业自我完善的内部事务，没有在意对外宣传。”黄东进显得比较低调，“企业信息化建设是科学也可能是地狱，专心致志尚常感力不从心，也怕在内部外部的无休止的功过是非讨论中耗费时间。考察这个问题，必须结合长虹的总体局势和ERP下一阶段需要实施生产管理和管理会计等模块这个特定环境。”“2001年，长虹改革的主题是克服大企业病，集团和股份公司领导班子合并，二级部门由72个经调减、合并、增设为61个，中层干部由337人调整为181人。内行人都知道，这种剧烈的变化时期，实施ERP是不明智的。但是长虹该年投入千万元资金，进行了CAD二期改造，信息化建设在这方面着力，因时制宜嘛。”谈到前面所提及的商业机密，黄东进如是说，“今年长虹内部有些重要改革，涉及到工艺路线和工作中心的较大变化，也不适宜做生产管理，于是我们投入一百多万进行网站建设，抓紧时机进行长虹的信息化总体规划和应用项目的方案修订上报，这是有所为有所不为。企业信息化必须服从企业创建后发优势这个大局，克服大企业病、抓紧我国加入WTO后的国际市场开发，这都是长虹的大局。”“在系统上线之后，的确也出现了一些问题，有我们内部流程的原因，也有没吃透SAP产品的原因。所以在我们还没有将所有问题解决并将这套系统吃透之前是不会考虑上新模块的。”任宗贵关于长虹两年没有上新模块的解释，流露出长虹人踏实、自立的工作作风。在长虹的第一期项目中上线了R/3中的财务管理（FI/CO）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）和售后服务管理（SM）4个模块。目前，长虹通过ERP已将所有的销售业务都管了起来，设在全国各地的销售公司通过传真或电子邮件的方式把当地每天的提货单传回来，再由总部相关人员将数据输到R/3系统中去。“在2001年初时曾出现过一些问题，当时每天各地的销售公司都要传回来几千张单子，业务量非常大。按照我们以前的想象，销售公司每天卖6万台机器，单子也不会有几千张，后来发现事实并非如此，甚至出现1台1张单子的情况，就连我们内部的员工都在怀疑长虹是不是做起了直销。当时出现的情况是系统反应比较慢，输入数据后可能要等几分钟才能反应，这种速度严重地阻碍了正常工作，后来我们分析主要是系统方面的问题，问题在于R/3与IBM的DB2数据库中有一些参数没有设定好。”据了解，SAP从1999年初就选择DB2通用数据库作为其战略性开发平台，在国外，DB2数据库与R/3搭配的案例比较多，国内企业一般都是和Oracle的数据库搭配，长虹选用的R/3与DB2的组合在国内还是第一家，当时的实施顾问在进行参数匹配时经验上可能有一些欠缺。发现这个问题后，SAP和IBM公司对此都非常重视，经协商后决定三方共同出资两万多美元专门从美国请来一位有经验的实施顾问，历时两周时间才将问题解决。正式上线时，财务部、销售部一次就将老系统废止了，等到流程做通、帐做平了，一周后SAP的实施人员就离开了。但物资部仍有一个系统在并行，主要原因是当时长虹按供应商管理物料。电器行业有一些特殊情况，如同样一个零部件，可以用在21寸电视机上，但不一定能用在25寸。当时在规划ERP供货标准时类似的问题考虑得不够周到，上了ERP后，它的标准流程就与原来的管理方式发生了冲突。所以至今库房还是两套系统并行。原有那套系统完成业务运行后，将数据通过批输入法再输入到R/3系统中。决策系统存在缺陷“现在看来，在长虹这个项目上体现出比较大的不足是报表这部分，因为长虹最初与SAP签定的项目购买中并不包含报表这部分（后来我们才清楚报表系统需要单独购买），导致出现了许多问题。现在大量报表都是通过我们自己的开发程序调出来，导致运算速度很慢，有些报表都算不出来。最开始时一个报表甚至要算10多个小时，即使现在把程序做了较大的优化仍然需要2~3个小时。”报表系统一直被企业俗称为老板决策系统，一个企业的ERP系统无论多么完善，如果不能为决策人提供有效的数字支持决策，只能算是残废的系统。换句话说，如果老板不能亲身体验信息化带来的变化，又怎么会在精力和财力上继续给予支持？这也成为长虹信息人员心中一直的痛。“还有一个不足是外国人看报表习惯可能跟我们不一样，中国人看报表习惯直观地看二维表格