搜索
重庆大学经济与工商管理学院徐细雄副教授/纽约大学访问学者组织文化和伦理价值观第十二讲Google我爱你！自由宽松活泼人性富士康，想说爱你不容易！秩序严谨控制压抑学习目标通过组织管理变革促进企业发展组织变革和管理体系创新的内容和程序如何成功地实施组织和管理体系变革理解组织学习与学习型组织的内涵课前讨论根据阿里巴巴公司的公告，从2009年年底到2010年大部分时间，公司国际交易市场上的中国供应商诈骗全球买家的个案呈上升趋势。公司已确定2300多家涉及全球诈骗的供应商，其中2009年签约的有1219名、2010年有1107名，分别占当年“金牌供应商”总数的1.15％及0.8％。目前，相关欺诈店铺已全部关闭，并移交司法机关。为维护“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了超过千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。2012年3月9日，阿里巴巴集团旗下团购网站聚划算总经理阎利岷周三被免职，被免职原因缘于管理失职，除此之外，阿里巴巴还开除多名腐败员工。同日宣布全集团22名中高层管理干部轮岗，并宣布限制招聘，全年只净增200人。组织文化与管理学者定义J.C.Spender组织文化是组织成员共有的信念体系C.O’Reilly牢固且被广泛接受的核心价值观A.A.Kennedy我们在这里的做事方式Kouzes一种通过各种符号性的媒介向人们传播的、给人们的工作生活创造意义的、为所有员工所共享的、持久的信念体系。W.G.Ouchi一组符号、礼仪和虚构的人物，他们能把组织的基本价值观和信念传递给所有员工T.J.Peters有一些象征性的方法（如股市、虚构人物、传说、口号、轶事等）传达的一些主导的、核心的价值观E.H.Schein群体在适应外部环境及内部整合的过程中，创造、发展或逐步形成的基本假设的模式霍夫斯特德的四层次模型组织文化的描述方法和模型价值观礼仪活动英雄人物符号系统薛恩的三层次模型组织文化的描述方法和模型可观察到的人造物（Observableartifacts）公开认同的价值观（Espousedvalues）潜在的基本假设（Underlyingassumptions）共同性稳定性/惯性独特性/个性隐藏性预测性组织文化的特征组织文化的作用内部整合外部适应达成共识规范行为凝聚人心协调外部关系获得外部支持获得外部声誉企业成长与组织变革组织变革的冲突因素和目标组织变革的参数模型组织变革过程参数变革主题变革幅度变革步长变革路径变革结果变革原因组织变革过程管理参数模型组织结构的发展趋势组织设计的影响因素组织环境与不同组织单元发展战略与组织设计组织变革的其他驱动因素康佳集团组织创新组织变革的程序集团管理模式不同管理模式的目标差异不同组织单元的目标定位组织变革的流程组织变革的阻力组织变革阻力的具体表现克服变革阻力组织变革策略管理变革小组传递变革信号变革激励保持有效沟通组织学习詹姆斯.马奇20世纪60年代率先提出组织学习概念。之后人们开始从认知和行为两个方面变化的角度来提出组织学习的概念与内涵。认知角度关注知识的获得、理解的加深等：“组织内获取、创造和传播知识的过程”（诺纳卡，1985）组织的知识库形成和发展的过程（斯里瓦斯塔瓦，1983）行为角度则关注组织行为的改变：如果通过信息的处理过程，组织的潜在行为会有所变化，那么组织学习的过程就发生了（休伯，1991）组织学习是’把过去经验总结为指导行为的日常规范的过程”（列维特，1991）学习型组织詹姆斯.马奇20世纪60年代率先提出组织学习概念。之后人们开始从认知和行为两个方面变化的角度来提出组织学习的概念与内涵。组织学习学习型组织是有利于其所有成员学习，并持续改进组织自身的组织（阿吉瑞斯和肖恩）。学习型组织就是这样一个地方：人们持续的提高他们的能力上限，创造真心想往的结果，培养全新和扩张性的思维模式，努力实现共同抱负，人们持续的学习如何学习（彼德圣洁）。学习型组织是擅长于创造、获取和转移知识，并依照新知识改变自身行为的组织（加尔文）。学习型组织的真谛学习型组织快乐工作创新Textinhere学习力组织的学习智障学习智障局限思考归罪于外专注于个别事件缺乏主动积极的整体思考温水煮青蛙效应从经验学习的错觉集体性的管理迷思······五项修炼模型彼得圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习并于1970年获航空及工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学习与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。代表作《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一。五项修炼模型自我超越系统思考团队学习共同愿景心智模式阶段一：自我超越自我超越是一项关注个人成长的修炼。具有自我超越意识的人，能够认知其自身真正的愿望，并为实现此愿望不断扩展其能力。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。创造性张力二者的差距所形成的张力。自我超越的精髓是学习如何在生涯中产生和延续创造性张力。阶段二：改善心智模式“心智模式”：根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。特点根深蒂固，深植于人们的心中多数人都是“自我感觉良好”“人无完人”，每个人的心智模式必有欠缺之处怎样改善组织的心智模式情境企画；去除组织阶层的病根；行动中的反思；实际贡献、开放、分权阶段三：建立共同愿景共同愿景：组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。是个人、团队、组织学习和行动的坐标。意义：对学习型组织至关重要，为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。建立共同愿景的修炼鼓励个人愿景塑造整体图象（如全息图片）不是单一问题的解答我愿中有你·你愿中有我阶段四：团队学习团队学习的智障为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折衷性的结论团队学习的关键：深度汇谈理念的悬挂问题的悬挂经验的悬挂阶段五：系统思考系统思考是五项修炼的核心。“建立共同愿景”、“培养成员对团体的长期承诺”。“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失“团体学习”是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构困境。组织的学习智障Q&A