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管理方法系列-戴明的质量管理法日本产品的品质革命日本能，我们为什幺不能领导职责的十四条周而复始的戴明环戴明式公司质量名人简介——戴明(WilliamEdwardsDem一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。三、戴明博士质量管理十四法《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什幺要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。戴明的质量管理法作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着特别重要的影响，并且在全世界范围内掀起了品质管理的浪潮。──美国国家广播公司日本产品的品质革命20世界初，日本企业的产品质量并不好，但到了20世纪80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业从生产劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量竟发生了大的变化。在惊讶之余，人们纷纷猜测日本企业质量管理尴的奥秘究竟何在?人们带着这种疑问追根溯源，发现日本企业质量管理的成功竟然是得益于美国著名的质量管理专家爱德华．戴明。戴明是世界著名持质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的理论思想。这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到广泛的应用。1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名。日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着特别重要的影响，并且在全世界范围内欣起了品质管理的浪潮。20世界80年代中期，美国设立了马尔科姆．鲍尔德雷治国家品质奖；欧洲在90年代引入品质奖的概念，创造了国际质量标准认证机构ISO(InternationalStandardOrganization).ISO9000引发的系列国际质量标准论证为国际间品质评比提供了参照。最初，戴明品质管理的内容主要涉及公司设备、产品、人员、组织等内容。后来，更多的企业在他的启发下,将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等都纳入品质范畴。此外，戴明还提出“持续改善”的理念，强调从小处入手，以此来获得更大改善，包括福特、通用、宝洁在内的很多跨国公司都接受了这个观念。日本能，我们为什幺不能戴明的质量管理长期在美国没有引起关注，直到1980年，戴明80岁时，美国国家广播公司才推出了报道他的新闻专辑──日本能，我们为什幺不能?。该专辑详细地介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献。在专辑播出后，他的祖国──美国才终于发现了这位旷世厅才，才开始意识到质量管理对于企业发展的意义。每个想要实施载明管理方法的企业都必须首先弄懂它的内涵，从而根据自己企业的实际情况对症下药。戴明管理方法集中反映了全国质量管理的必要性，强调了质量管理和改善并非某一个部门的工作，而需要由最高管理层领导和参与，全体员工共同努力才可奏效。其学说的核心思想主要有以下几点：──管理高层的决心及参与：只有得到决策者的支持，这种管理方法才能在全业中开始实施；──积极向上的团队精神，企业是一个整体就必须有团体意识；──注重培养员工的产品质量意识；──统一度量质量的一些标准；──注意加强质量改进技术的训练；──强化对质量成本全面认识与分析；──不断提高生产技术水平；──让全体员工积极参与到这项活动中来。领导职责的十四条十四条的全称是领导职责的十四条，这是戴明针对美国企业领导提出来的。它很快成为20世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础，并且被当成许多著名企业奉行的圭臬。在戴明看来，如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚自己应该如何改进顾客的生活水平，他们必然会做客同样地受到损害。试着采用其它的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。在长时间里，戴明本人在不同场合对十四条有不同程度的强调，主要的精神可归纳为如下几点：第一，恒久的改进产品和改善服务。企业在制定目标时，不要只对下一个月或下一个年度作计划，而要坚持长远建设的方向，要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标，坚持经营，并且在所有领域加以改革和创新。第二，运用新的管理哲学。管理思想对企业产品具有相当的重要性，企业要有一个严谨的管理思想，无论是产品质量还是服务质量都必须力求完美。不允许出现交货延迟或差错，杜绝粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的产品和松散的服务。第三，不能依靠事后检验来达到质量标准。要保证产品质量，就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法，准备检验实际上就是允许有次品，要等到检验才发现次品，就是对资源的极大浪费，成本高、效益低，企业收益从何谈起?正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对这个过程进行及时的监控。第四，价廉还要物美。在原料采购时，企业不可太注重“低价”，要有一个最小成本的全面考虑。价格本身只是一个数字，并无实际意义，只有相对于质量才有意义。因此，管理者需要界定采购原则来规范采购工作。企业一定要与供货商建立长远的关系，不可为求低价而“朝三暮四”，导致供货商不但繁多，而且提供的服务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的。第五，建立一个识别体系和非体系原因的措施。产品质量出现问题时，有85%的可能是由于系统运行不良引起的，15%是由于岗位上的原因。因此只有系统的改进，才可能减低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于降低浪费和提高质量。第六，建立现代的岗位培训。上面说过产品质量的问题有15%来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，它对企业发展具有相当重要的意义。现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什幺要这样干，只有这样才能称之为一个全面、有效的岗位培训。培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。第七，建立现代的领导层。同其它管理思想一样，戴明理论也非常重视领导层的建设。他认为品质是由领导人的水平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导的意愿而定。因此，各阶层的管理人员必须随时和高层管理进行沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理必