PLM咨询实施手册-PLM

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资源描述

PLM咨询实施大项目手册组建项目团队1.项目经理:选择有信息化实施经验,并有良好的沟通及管理能力的人。2:关键用户:熟悉企业内部业务流程的人3:如果项目跨多个产品线需设立多个子任务项目经理1客户成熟度评估1:首次拜访,收集相关资料了解客户基本现况(特别是关键性的业务流程)2:使用企业成熟度评估工具进行评估3实施环境准备1:确定实施环境准备的内容(办公环境及食宿、项目管理机制、CPMP)2:双方项目组充分沟通实施环境准备的各种预案3:环境准备2确定实施策略与计划1:识别项目干系人2:根据项目的实际情况制定各种工作指导原则(流程咨询策略、项目需求与范围管理策略、客开策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略、客户主导策略、企业内部顾问策略)3:策略与实施计划相结合4:实施计划的分解(WBS)3阶段目标操作攻略一级任务建议投入人天阶段项目规划1:达成初步目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作(确定实施策略与计划书);2:成功举行项目启动会项目启动与宣贯1:确定项目启动会的主要议程及达成的主要目的2:配合项目启动会后在企业内部作宣传活动1里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3:召开阶段实施工作汇报会议(PPT形式)4:会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5:聘请第三方资深专家参与并提出意见1现状调研1:调研准备(调研计划、题纲、问卷)2:全面详细的资料收集3:复杂大项目需对客户的IT系统进行方案部署4:注重充分沟通5高层访谈1:制定高层访谈纲要2:详细记录高屋对企业业务改进的需求点。3:通过高层访谈对企业战略和管理特征要在项目组解析分享1管理运营模式调研及分析1:根据企业战略与管理运营模式绘制运营的总体流程图2:对关键核心需求安排专题讨论找出问题的根源(头脑风暴)3流程梳理与诊断1:客户方绘制出企业现状流程及目录清单2:客户内部成立流程优化小组3:流程的梳理以实施的范围与目标为准绳5管理诊断汇报1:管理诊断汇报的内容从上而下2:管理诊断要注重高度,不要过分描述细节业务模式3:管理诊断汇报会必须要求高层参加3现状及需求分析报告1:需求分析要有高度,需求分析确,以现状为依据,目标管理为参照,用未来衡量现在2:3:需求分析报告内容展示要结构5管理诊断1:充分调研、明确客户业务运作状况,通过业务流程现状梳理,展示企业整体运作状况,诊断现状流程,分析和找到优化改善方向;2:企业战略及运营模式解析,通过表象问题及企业管理诊断抓住关键,确认企业经营中存在的问题;项目规划1:达成初步目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作(确定实施策略与计划书);2:成功举行项目启动会里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3:召开阶段实施工作汇报会议(PPT形式)4:会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5:聘请第三方资深专家参与并提1TO-BE流程设计1:TOBE流程设计的基本原则是以系统涵盖及可实现的功能为准2:流程设计考虑ERP系统可执行性,同步用客户的数据进行功能测式10ERP功能模块选择和演示1:根据流程清单确定匹配的ERP系统模块和功能2:充分分析细分业务的软件实现功能10ERP系统原型搭建1:按照TO-BE流程设计的内容配置原型系统2:根据客户购买的模块范围进行配置3业务解决方案设计1:根据原型系统配置表做业务解决方案设计2:注意业务解决方案的全面性、可行性。3:外聘资深专家进行方案评审4:编写客户化开发需求报告5方案测试1:要制定完整的测试案例及测试方案2:以关键用户业主体来进行测试关确认关键步骤3:以客户真实的数据进行测试10业务解决方案验收1:举行方案讲解沟通会,并必须要求高层参加2:方案讲解时要有高度,不要过于细节,讲解前要从下往上作好沟通10岗位操作手册制定与发布1:岗位操作手册制作培训2:由关键用户完成3:结合ISO流程5业务蓝图设计根据公司战略、管理诊断结果与行业特点,参照行业内的最佳实践,并结合信息系统的特点,完成业务解决方案设计并验收管理诊断1:充分调研、明确客户业务运作状况,通过业务流程现状梳理,展示企业整体运作状况,诊断现状流程,分析和找到优化改善方向;2:企业战略及运营模式解析,通过表象问题及企业管理诊断抓住关键,确认企业经营中存在的问题;里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3:召开阶段实施工作汇报会议(PPT形式)4:会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5:聘请第三方资深专家参与并提出意见1模拟演练1:最终用户全部参与2:严格按业际业务场发生进行拟5系统运行制度制定与发布1:把系统运行制度纳入公司章程及考核体系2:做好制度的宣贯和传达3建立内部支持体系1:从内部评选出最佳支持人员2:选取最好的内部支持流程及方式(CPMP)3:制定支持管理制度1系统切换方案1:切换方案中流程、数据、职能部门一定要明确和清晰;1系统上线环境建立1:制定上线环境配置方案(环境建立清单)2:聘请资深专家对上线环境进行检查2业务权限规划和分配1:根据岗位职责、流程设定最终用户权限,并制定《菜单→岗位→人员→部门的权限分配表》2:上线初期权限不宜设定过细3业务蓝图设计根据公司战略、管理诊断结果与行业特点,参照行业内的最佳实践,并结合信息系统的特点,完成业务解决方案设计并验收系统实现完成系统正式运行的所有准备,按照系统切换方案进行新旧系统上线切换。系统切换检查1:制定检查清单2:明确检查时间并把各项内容落实到人。1切换动员会1:明确责任2:制定切换的奖罚制度及执行力3:宣讲到位,高层参与。1系统切换运行1:重点检查核对运行数据的正确性2:在上线1-2周内定期召开ERP上线检讨会议10里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3:召开阶段实施工作汇报会议(PPT形式)4:会议必须要求客户方高层领导1运行支持及优化1:缩短并行时间,可以采取分业务、分部门逐步过渡的方法2:充争发挥关键用户的作用,确保内部支持体系正常运行3:及进发现原来解决方案中漏掉的流程或者新问题并给出解决方案20月结1:月结培训2:月结前数据备份1持续优化诊断报告1:做信息化应用状况调查表2:做系统应用前后的对比3:对关键问题进行讨论-头脑风暴1项目收尾与总结1:与客户项目经理对项目实施过程进行分析与总结2:编写交接清单1持续支持1:系统调整和持续优化诊断2:项目总结并收尾系统实现完成系统正式运行的所有准备,按照系统切换方案进行新旧系统上线切换。内部服务交接1:准备交接清单1140持续支持1:系统调整和持续优化诊断2:项目总结并收尾工作内容项目管理章程项目启动会议前1:实施经理委任项目经理2:项目经理评选项目成员(行业顾问、技术顾问、客开顾问)3:项目团队沟通(客户基本资料等)PDM成熟度分析项目启动会议前1:售前资料整理(售前方案、售前风险评估)2:首次拜访3:收集相关资料(业务流程、现有组织架构4:召开客户成熟度评估会议项目管理章程项目启动会议前1:提交实施环境准备建议书2:与客户项目组沟通并讨论实施环境准备各种预案3:协助客户准备实施环境项目管理章程项目启动会议前1:项目现况分析2:制定具体的实施策略与计划3:实施策略与计划评审确认4:实施策略计划发布使用的工具(本版需重点更新)操作时机点及准备事情提示用友项目管理章程项目启动会议PPT1:项目启动准备(会议议程、客户领导讲话纲要、会议参与、场地)2:召开项目启动会3:作好会议纪要项目管理章程项目启动后1:阶段实施工作总结及评估(工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险)2:召开实施工作阶段成果汇报会3:根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。PDM调研问题清单项目启动后1:调研准备2:调研说明3:业务调研4:调研总结PDM调研问题清单项目启动后1:制定高层访谈计划2:制定高层访谈纲要3:高层访谈4:访谈总结及会议纪要PDM调研问题清单高层访谈后1:制定调研计划2:管理运营模式调研3:编写管理运营械式调研报告蓝图设计高层访谈后1:定义流程架构2:梳理流程目录3:协助客户方绘制现况流程4:现状流程确认与发布蓝图设计调研后1:制作管理诊断汇报PPT2:管理诊断汇报蓝图设计调研后1:需求与产品匹配分析2:编写需求分析报告3:需求分析报告确认及发布蓝图方案蓝图设计完成1:阶段实施工作总结及评估(工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险)2:召开实施工作阶段成果汇报会3:根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。系统概要设计蓝图设计完成1:现状流程诊断2:未来流程制作3:未来流程研讨会4:未来流程确定系统概要设计蓝图设计完成1:确定ERP功能模板选配2:选配模块标准产品功能培训(关键用户)系统概要设计蓝图评审通过后1:原型系统配置2:对关键用户培训原型演示系统3:培训考核系统概要设计蓝图评审通过后1:确定业务解决方案的原则与框架2:系统原型配置3:系统原型测试4:编写初步业务解决方案集成测试案例系统概要设计完成后1:测试准备(方案)2:方案测试3:编写测试报告4:修改并完善业务解决方案设计集成测试报告集成测试中1:方案提交2:方案呈现3:方案修改完善4:方案确认签字用户手册集成测试完成后1:协助客户方关键用户制作岗位操作手册2:审核操作手册集成测试报告集成测试中1:阶段实施工作总结及评估(工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险)2:召开实施工作阶段成果汇报会3:根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。UAT测试报告集成测试通过1:模拟演练准备2:制定演练方案3:集中演练4:演练总结上线计划与支持方案UAT测试通过1:制度制定辅导2:制度的编制及确认上线计划与支持方案UAT测试通过1:与客户方项目经理共同建立内部支持组织架构2:与客户方项目经理共同制度内部支持体系的流程及方式上线计划与支持方案上线方案获批1:提交切换方案及计划2:与客户方项目组确定切换方案3:切换方案培训及发布上线方案获批1:系统安装环境检查2:辅导系统管理员进行产品安装3:辅导系统管理员进行系统配置4:系统上线环境确认权限管理系统建立1:指导客户系统管理员按岗位、角色进行权限规划CheckList系统建立1:制定检查计划2:检查准备(各项达标指标)3:切换检查4:改进措施5:编制检查报告上线动员会议PPT系统切换检查通过1:协助客户方制定奖罚制度2:参与动员大会动员会议后1:检查并核对数据的正确性2:参与召开ERP上线检讨会议上线会议纪要上线会议后1:阶段实施工作总结及评估(工作完成进度、存在主要问题、潜在的风险)2:召开实施工作阶段成果汇报会3:根据本阶段工作情况制定下一阶段的工作计划。支持方案系统上线正式运行中1:与客户方项目经理制定运行支持及优化方式2:运行支持及优化1:培训系统管理月结操作规范流程项目总结报告系统上线正式运行中1:系统应用状况访谈2:应用效果评估3:关键问题诊断4:编写诊断报告5:诊断汇报项目验收报告验收1:编写项目总结报告2:确认总结报告3:准备交接清单4:交接确认运维移交验收通过1:内部交接角色服务方式工作内容角色服务方式实施经理---项目经理现场/远程1:项目管理委员会选择项目总负责人2:评选项目经理3:评选各业务线关键用户客户项目管理委员会、项目红理专题会议项目组成员现场1:提供相关资料(现有流程、岗位职能、组织架构等)项目经理、关键用户现场项目经理现场1:提交实施环境准备的各种预案2:与用友方项目经理讨论并确定准备的预案3:准备实施环境客户方项目经理现场实施经理、项目经理现场1:向用友方提交企业信息化建设的中、长期规划书2:与用友方讨论并制定实施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