搜索
第9章人际冲突处理2有关冲突的名言箭牌口香糖总裁小威廉.瑞格利在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。法国谚语真理是从各种意见的冲突中产生的。3引子——雅虎公司：成立于1994年，由圈内人和圈内人的朋友组成的近亲繁殖的董事会，遭遇缺乏冲突的不利影响。2001年，新CEO——TerrySemel接替Koogle。4主要内容冲突的定义冲突观念的变迁冲突的种类及特征冲突的作用冲突产生的原因解决冲突的一般策略如何有效地解决冲突5一、冲突的定义冲突——是一种过程，在两方或者更多方（包括个人、群体和组织）之间，由于目标、态度、情绪或行为的不一致而导致的争论或对立。该定义的外延包括了各种类型的冲突和各种水平的冲突(从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式）6冲突示意图7冲突过程——五个阶段感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突8一、潜在冲突潜伏着但尚未凸现二、感知冲突意识到差异的存在三、感觉冲突可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响四、公开冲突行动阶段五、冲突结果9二、冲突观念的变迁传统观点（20世纪40年代前）人际关系观点（20世纪40年代末至70年代中叶）相互作用观点（20世纪70年代末期以来）所有的冲突都是不良的、消极的、有害的，是应该避免的。常与暴乱、破坏和非理性同时使用。对于所有群体和组织而言，冲突都是与生俱来的，不能被彻底消除，它有时还会有益于群体工作绩效，因此应接纳冲突。冲突是好或坏取决于冲突的类型，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，使群体保持一种旺盛的生命力。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是功能正常的冲突；一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性，是功能失调的冲突。10绩效高低高冲突水平低由停滞导致低绩效由混乱导致低绩效最佳冲突水平冲突和绩效的现代观点要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后寻找一个策略。11三、冲突的种类及基本特征(一)根据冲突的范围界限可分为3种类型内心冲突人际冲突组织内冲突组织中个体之间的冲突。组织之间的冲突。个体与组织之间的冲突。12—冲突类型—MP组织政府客户供应商社区媒体学校组织与外界的冲突部门间的冲突13内心冲突人际冲突小组内冲突ABG1G2G3—冲突类型—141内心冲突发生在个体本身，常常涉及到目标和认识冲突。当个体的行为导致产生与众不同的（积极或消极）的结果，或当个体的行为与所产生的效果互不相容或不一致时，导致目标冲突。1）目标冲突：积极的和消极的两种结果间的相互作用。15目标冲突包括：取——取冲突。个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中作出选择（两个都有吸引力）。舍——舍冲突。个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选项中作出选择（如一个具有降职风险，另一个是不断增加的外地出差）。取——舍冲突。个体必须决定是否接受既有积极的也有消极结果的事情。（如一份待遇不错但风险很大的工作）161内心冲突2）认识冲突：当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧的时候，便产生了认识冲突。要消除认识冲突，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为；设法获得更多有关引起冲突的信息，以便寻求解决这种冲突的途径。在许多重要的个体决策中，目标冲突与认识冲突并存。决策前目标冲突越大，决策后认识冲突就越突出。172人际冲突1）人际冲突：人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。经典例子：囚徒困境两名嫌疑犯被关押，检察官知道他们犯有某种罪，但苦于没有证据。两囚犯的选择：如果都不招供，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，惩处不会太重；如果都招供，都将受到严惩；如果一个招供，另一个人不招供，招供者轻，不招供者重判。最后结果？？？18囚徒困境判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础？是什么？相互信任193其他冲突1）小组冲突：小组内的成员相互间发生碰撞。2）组织内部冲突：纵向冲突：组织内不同级别之间的冲突。原因：上司控制过严，导致下属不服；缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生。横向冲突：组织内相同级别之间的冲突。各部门只考虑自己利益，或目标不一致，或部门中员工之间存在态度差异。3）组织外部冲突20建设性冲突，也称积极冲突。其特点是：①双方目标一致，共同关心目标的实现；②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见，交换意见以讨论为主，不伤感情；③双方以争论的问题为中心来互相交流意见，对事不对人。(二)根据冲突的实质可分为两种类型21破坏性冲突,又称消极冲突。其特点是：①双方目标不一致,并都坚持自己的观点；②不愿昕取甚至根本不听取对方的观点和意见,很少或完全停止交换情况和信息；③双方不以争论的问题为中心,逐步由对问题、观点的争论转为对人的攻击。22四、冲突的作用冲突作用的讨论冲突的激烈程度冲突的积极作用——功能正常冲突的结果冲突的消极作用——功能失调冲突的结果23讨论冲突是弊大于利还是利大于弊？企业内到底应不应该鼓励冲突?社会文化对冲突有没有影响？有什么影响？24冲突的激烈程度——连续体消灭对方身体攻击威胁或最后通蹀明确的语言攻击公开的质疑或怀疑观点不一致功能正常的冲突功能失调的冲突破坏性极大。如罢工、骚乱和战争冲突较微弱、间接。如课堂上学生的质疑25冲突的积极作用——功能正常冲突的结果暴露了矛盾和问题有利于产生新的观点有利于改善工作关系——员工相互不了解有利于创新和组织变革——三个臭皮匠抵一个诸葛亮26冲突的负面作用——功能失调冲突的结果加深了矛盾影响到团体士气导致群体功能停顿解决不好产生严重的后果，甚至会威胁到群体生存战争——两败俱伤，你死我活，同归于尽27五、冲突产生的原因（1）资源不足,不能同时满足两个或多个需求时间限制：一个时间只有做一件事（2个经理一个秘书）职位限制：一个职位只需要一个人（竞争上岗）资金有限：你多得一元,他就少得一元（买家和卖家）人与人的不同价值观的不同（老员工看重忠诚，新员工看重流动）性格的不同（员工走进工厂大门时并不会把个性留在门外）目标的不同（个人目标与组织目标）文化差异（不同国家、民族，区域）28冲突产生的原因（2）信息不充分(误解或误会)信息影响感觉,进而影响到决策没有收到信息信息模糊错误解释信息从不同的渠道收到信息职责不明你不想做,我也不想做(同级)你想做,我也想做(同级)没有权力做,受到批评,产生反抗29六、解决冲突的一般策略31452折衷合作迁就强制/竞争回避愿意满足别人的程度愿意满足自己的程度合作性不合作合作不肯定肯定自我肯定性301、强制/竞争方法目标:满足自己利益,不顾别人条件:我强彼弱方法：武力，压制，独裁出发点:自己的目标和利益最重要,别人对我的感觉是第二位的结果:自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨312、迁就目标和结果:牺牲自己利益,满足别人原因:弱者地位，为了维护相互关系，没个性适用范围:自己吃哑巴亏,代表自己时,问题也许不大,代表团体时,内部会有不满323、回避方式:两方的利益都不考虑(两方都不牺牲)方法:不要这种方案;延期出发点:冲突总不是好事;暂时不引起冲突,等待更好的时机334、折衷方式:双方都作出让步最常用的方法之一,双方力量大致相等目的:尽快达成共识方法：谈判要点：知已知彼345、合作目标:共同找出问题和解决方案,创造双赢局面方式和方法:坦率澄清差异与分歧，以理服人，横向思维，创新出发点:人总是讲理的结果:双方满意35“科学管理之父”——泰勒的“心理革命”：切饼与做饼泰勒认为工人和雇主在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命是双方从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力，都不把盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵。——大饼原理36七、解决冲突的有效方法-8种分析冲突的利弊（利益/损失）分析双方的实力（谁强谁弱？）分析冲突的原因（资源/目标/信息/个性？）事先制定明确的规定（惯例/规则）改变别人,但又不产生恶意（称赞/自我批评/鼓励/间接）找个好的中介（立场/实力/与双方的关系/口才与策略）对事不对人（事是主体，人是载体/对人容易主观，记仇）谈判（分立式谈判-对立/整合式谈判-利益一致）37谈判的基本模型A方目标点B方抵制点A方抵制点B方目标点A方愿望范围解决范围B方解决范围38谈判的技能与技巧客观估计自己的得失客观估计双方的力量给对方好的印象好的口才对方接受的中介39练习：大学生活中冲突的研究步骤一：根据个人具体情况，独立填写“冲突分析研究表”。（A）大学生活中经常与你打交道的人（B）冲突实例（包括原因）（C）处理冲突的方法（D）冲突的利弊分析（受益及受损情况）40步骤二：回答以下问题：今后遇到类似的冲突问题，你会处理得更好吗？你是否真正理解冲突产生的原因？你应该采取什么样的措施防止这些冲突再次发生？如果这些冲突再次发生，你将采取什么样的对策？