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走出绩效的误区——改进绩效管理方法2011年11月印象中的绩效考核管理公司用来鞭策员工多干活！想法扣钱！绩效管理概览绩效激励4123奖金分配薪酬调整职务调整绩效改进计划培训发展计划绩效评估组织绩效评估个人绩效评估沟通、共识绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通建立共识绩效反馈和辅导绩效监控/指标跟踪解决问题指导与反馈绩效计划绩效第一部分绩效计划架构经营战略组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开组织功能分析与设计职位绩效衡量指标建立职位职责目标的展开职位职责分析与设计个人绩效评估胜任力目标管理学习与发展职能规划战略指标部门指标个人指标绩效计划步骤1事该谁做---组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（DoRightThings)多好算好---绩效指标规划让员工把事做对（DoThingsRight)职位分析切入点---职位功能战略规划投资管理产品研发营销管理采购管理财务管理人力资源管理总务行政网络管理项目管理澄清权限-管理层次人A：决策M:监督P：计划E：执行S：协助例：市场部不要让猴子爬上你的背部门功能分析经理主任商务代表商务助理行销企划张XX李XX丁X杨XXM:监督P:规划拟定E:执行S:协助AMPESAMPESAMPESAMPES行销计划目标市场设置AMPEPSEP目标客户设定AMPSS市场信息收集分析PEEEP竞争者产品分析SP年度行销主题设置SSS市场调研市场调研对象设置PPSP市场调研问卷设计市场调研访问作业AMPEEEE调研结果统计分析AMPEEP调研数据库建置维护AMPEESS市场规划市场需求研究AMPEESP市场定位MPESSS销售预测AMPESSE功能需求开发S市场定价项目利润目标设置AMPESSS项目成本利润分析MS竞争者价格分析产品价格计算订定SSS动态职位说明书----定岗定编定员绩效计划步骤2事该谁做---组织与职位（工作）规划让员工做正确的事（DoRightThings)多好算好---绩效目标规划让员工把事做对（DoThingsRight)绩效计划展开——层级战略层次—公司层面指标思考点公司绩效目标如何分解到部门部门如何订定绩效评估指标&年度计划?公司战略公司年度计划计划1计划2计划3设置总目标控制点+目标值说明检查点+目标值功能类别：责任部门关联部门执行部门行动方案关键因素部门考核指标2012年部门绩效计划书部门：____________部门经理：________直属部门经理：————签署日期：——————主管执行人：—————签署日期：——————确认签字部门绩效考核样表绩效考核状态报告样表1绩效考核状态报告样表2个人指标个人层次—职位指标+胜任力指标工作业绩、能力素质职位指标定量指标-（工作业绩）胜任力指标定性指标-(能力、素质、行为态度)胜任力的定义员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含知识、技巧、价值观。一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的。个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关。同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏。胜任力要素绩效第二部分绩效反馈与辅导绩效面谈绩效面谈的技巧——有效面谈要决（一）准备针对绩效而非个性倾听并提出问题发觉受评人的想法获得认同应该不要强销自己的意见使之具破坏性评估沟通的成效绩效第三部分绩效评估绩效评估的偏见一、以偏概全（HaloHorn）二、过宽偏误（Leniency）三、过严偏误（Strictness）四、趋中倾向（CentralTendency）五、对比效果（ContrastEffects）六、最先偏误（PrimacyEffects）绩效评估方法三级评核(自评、复评、核定）平时记录抽查死角客户访谈绩效第四部分绩效激励绩效结果应用调薪、奖金发放晋升、员工评优培训与发展薪资异动、轮岗实施绩效管理成功条件最高领导者的认同与支持对于绩效指标要有正确的认知必须培养互信、体谅与沟通的组织文化注重绩效资料的搜集与应用绩效管理者要有熟练的技巧，随时能够诊断问题症结、提供具体建议制度及流程的配套与完善要强调双方的参与和投入管理箴言硬件的革新还不如工作方法与工作程序的革新而工作方法与工作程序的革新却远不如观念与智慧的革新（革心）。