公司流程管理手册

公司流程管理手册1、流程管理基本概念流程管理基本概念包括什么是流程、流程的作用与价值、流程的要素、流程的分类、流程管理等内容。1、基本概念。流程：流程是为客户创造价值的一系列行为的组合，是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策。因此，流程是价值在组织内流动的过程，对组织结构的合理设置有至关重要的影响。核心业务流程：是指那些直接与客户相关的、能够直接影响到客户满意度的、通常是跨边界的流程。流程标示：是指使用专业的工具和符号来标示现有流程，即表示物料和信息是如何从输入到输出一步一步流动的。通常，标准的流程标示应包含流程的操作者、流程的输入和输出、流程内的步骤和德为，以及流程内的断点。流程分析：是指根据对现有流程的标示，结合流程的断点分析，判断现有流程的有效性、效率、客户满意度，寻找流程改善的方法。流程改善：是指使用专业的工具，结合对现有流程的分析，寻找流程改善的方法，以有效提高流程的有效性、效率、客户满意度。2、流程的作用和价值流程是一个组织中的神经系统，是内部信息传递、工作分工协作的主要保障条件。通常我们说的职责不清晰，不是职责范围不清晰，而是流程中的职责不清晰。3、流程的四大要素流程包含四个基本要素，分别是流程的输入、流程的输出、流程的中间环节、每个环节的责任人（部门或职位），如果流程这四个要素不完整，则流程是不清晰的。（1）流程的输入就是流程从什么时间、什么环节开始，它意味着起始的条件和步骤。流程的输入和流程的输出构成流程的边界，换句话说就是这个流程是用来解决哪些问题。（2）流程的输出。是流程最终带来的结果是什么，流程输出结果可以是单个的，也可以是多个的；可以是显性的，如报告、表单等，也可以是隐性的，如人员观念的改变。（3）流程的中间环节。就是流程分为多少个步骤来完成。如第一步是什么，第二步是什么，一直到最后一步是什么。（4）每个环节的责任人。就是流程中每个中间环节或者步骤由谁（部门、职位）来完成。4、流程的分类我们将流程分为核心业务流程、关键支撑性流程、操作性流程。（1）核心业务流程是价值实现过程中必不可少的流程。比如：市场、工程管理、设计管理的流程。（2）关键支撑流程是公司价值实现过程中，起间接支撑作用的必不可少的流程。如人力资源的招聘流程、财务部的预算流程等。（3）操作流程就是核心业务流程、关键支撑性流程中的具体环节或具体事务的处理流程。比如人力资源部的入职流程等。5、流程管理的内容包括流程标示与建立、流程审核与修改、流程发布与实施、流程优化与完善。2、流程管理原则1、理论联系实际原则要结合流程管理的一般原则和公司的实际操作，形成自己特色的流程管理。2、分级管理原则将公司的流程分为公司核心业务流程、关键支撑的业务流程、操作流程三大类。公司核心业务流程由人力资源部归口管理、关键支撑流程由各部门自己管理、操作流程由主要职位负责管理。3、最佳实践原则就是流程设计要结合内外部最佳的操作实践参考，保证固化的是相对比较高效、科学的工作模式。三、流程管理的责任划分在流程管理的责任划分为：领导者、归口管理部门、流程制定者、流程操作者、流程操作审核者。1、流程管理领导者负责这个流程管理工作的领导。具体职责为：流程设计和改善整体策划，确定业务发展方向和组织关键改善领域。对核心业务流程设计和变革的基本思路进行审核。对核心业务设计过程中部门间的重大分歧进行决策。2、归口管理部门负责协助流程管理领导者进行流程设计和改善整体策划，教授流程管理理念、方法和工具，流程汇总、归档、发布。具体职责为：负责流程设计和改善的整体策划，提供系统方案，组织有关人员达成共识，并在领导指引下分派各部门关于流程设计或改善的工作。教授流程管理理念、方法和工具，保证相关人员对流程管理有正确的认识。负责收集、汇总、印发各部门流程，并定期进行汇编。对各部门编制的流程进行初审和提出意见。对流程的修订、补充和废止进行初审和提出意见。在需要时协助有关部门组织、协调制定跨部门流程。对自己制定流程的修订、补充和废止提出意见。3、具体流程负责组织和个人——流程制订者流程制定者为各部门或者职位，负责具体流程的制定。主要职责为：负责对所负责的流程进行策划、标示、组织讨论、达成共识、形成标准的流程文件提交发布执行。协调处理该流程在执行过程中出现的各种问题，保证该流程运作通畅。4、流程操作者流程操作者是相对于流程制定者而言的，一个部门或职位可能既是流程制定者也是操作者。流程操作者要根据既定的流程来完成相应的工作。具体职责是：根据流程制定者的要求参与流程制定的讨论，提供专业建议。按照既定的流程来完成工作。将流程执行过程中发现的问题反馈给流程制定者。5、流程制定检查者就是对流程具体执行情况进行监督检查。每一个具体流程的制定者就是流程的执行检查者。流程归口部门、人力资源部负责对整体流程运行情况进行检查。四、流程建立、标识流程建立过程是一个自上而下的过程，即先建立公司层面的核心业务流程，再到关键支撑的业务流程，再到操作性流程。流程分为以下几个步骤：建立流程结构图、流程标识、流程审核。1、建立流程结构图流程结构图将描述清楚各级流程和相关关系。没有流程结构图的流程是没有系统化的流程。流程结构图必须理顺流程之间的逻辑关系，以下是公司的流程结构图。流程结构图建立的步骤是：第一、流程收集和人员访谈。通过现有流程的收集，并与相关人员讨论，确定需要哪些流程保障；时同讨论业务发展中主要的改进领域和改进方向，确定应该主要改进和完善的流程是哪些。第二、设计流程结构图初稿。根据收到的资料和人员访谈，设计出初步的公司流程结构图，清晰流程相互之间的内在逻辑关系，并交给公司管理层审阅。第三、流程结构图讨论与完善。召集相关部门负责人，讲解业务运营流程结构图设计的思路和原因，听取反馈意见，并进行必要的修改和改善。第四、业务运营流程结构图审定。将修改完善的流程图交公司管理层审定。第五、业务运营流程完善任务分配。根据审定的业务运营流程结构图，将其中所有的流程分给相应的部门去完成初稿。2、流程标识（1）流程的标识符号及说明图形符号名称定义开始框表示流程的开始结束框表示流程的结束处理框表示对事件和结果的处理过程判断框用来根据给定的条件是否满足，决定执行两条路径中的某一路径，用于审核、选择工作路径表示流程执行的路径，箭头代表方向换页连接不同页的连接多文档工作过程中需要提交的多种文档文档工作过程中需要提交的文档自动工作路工作中自动形成的工作路径，径比如机器自动完成的（2）流程标识也就是如何将流程画出来，这个环节首先要确保流程要素完整，其次是注意规避流程标示的常见问题。流程标识要注意的几个问题流程是怎样开始的？也就是在接收到什么指令，或者在什么流程启动条件下，启动了这个流程。流程由谁开始的？也就是起始环节为哪个部门、职位在接收到指令或者在流程启动条件下开始了该流程的运作。流程中一共分为多少个中间环节，各自是什么？流程中的中间环节根据完成该工作需要步骤来确定。在考虑工作步骤时首先不考虑完成人，而是根据工作本身要求来确定工作步骤。确定某个工作环节是否有必要，主要看该步骤对于整个工作是否增值，如果增值很小或者不增值，就需要考虑是否取消该工作环节或步骤。如果是连续的相同责任人，工作步骤可以尽量合并。这些环节分别由哪个部门、职位来承担？在确定流程中的工作环节（工作步骤）后，再来确定该工作步骤应该由哪个部门或者职位来承担。每个中间环节必须有相应的责任部门、职位。流程中必须设置哪些审核环节，谁来审核？流程中的审核环节原则上要少到不能少，避免设置过多的重复性审核工作环节。审核人设定一定要是那些能够承担工作审核的人，避免将问题上交。流程中哪些环节是自动生成的？明确哪些工作属于重复性的、周期性的、机械性的事务工作，尽量将它们通过系统工具自动生成，而不是花大量人力去处理。流程在哪些环节会出现多种路径？分别怎么形成闭环？在流程运行过程中，可能出现多种不同条件下的不同路径选择，在流程设计时必须充分考虑，并确保每种选择路径都形成自己的最终结果。特别是在不同路径选择时，要充分考虑该流程与其他流程的交汇和协调。流程哪些环节容易形成断点？如何预防？流程断点就是流程中没有规定的情况出现时发现流程无法运行的情况，以及流程缺少必要的中间环节导致流程中出现不连续情况。在流程标示过程中，要组织流程操作者代表讨论，明确界定流程中必不可少的中间环节和流程中工作交接的接口，确保流程完整，没有断点。流程最终输出的结果是什么？由谁来实现？流程最终输出的结果设计，必须考虑到该流程的设计目的，确保流程输出结果能够完满解决流程来解决的问题。（3）流程标识的步骤第一、流程标识讨论。流程制定前，由该流程制定部门或关键责任人召集流程中各环节可能的操作者一道讨论，确定这个流程的输入、输出、哪些中间环节和每个环节的责任人，特别是中间环节工作交接的接口，流程如何改进。第二、流程标识。流程标识讨论之后，由流程制定部门或关键责任人按照要求编写完成流程，并发给所有流程操作涉及的部门或者职位。第三、审核修改。流程操作涉及的部门或者职位，针对流程运行中存在的问题提出反馈意见。第四、重大分歧处理。如果流程中针对过程中的职责有重大分歧，由流程制定者组织讨论确定，对于无法达成共识的问题，支撑部门业务流程和操作流程由部门领导确定，公司核心业务流程交由管理层确定。第五，流程验收。已经编写好并经过与操作者达成共识的流程交审核。在流程建立过程中，有一些常见的问题，需要注意，如：管理人员仅关注自己管理的领域。在不同的职能之间存在边界。没有人对整个流程负责。3、流程审核与修改对流程进行审核后，应该对流程进行改善、优化，流程优化就是提升流程的效率和效益。常见流程优化的方法主要有三大类：流程本身的优化、人员素质的提升、工作系统的支撑。（1）流程本身的改善。第一、减少重复的工作，避免重复的步骤、不同的人执行相同的步骤。减少重复性的工作，将同类型的工作尽量放在一个环节，由固定部门、职位来完成；减少工作中的换手，可以有效减少工作中的沟通环节，进而减少工作沟通中信息的传递的损耗，提升工作效率和效果。第二、抽出那些不增值的步骤。根据每个环节的价值审核，判断这些步骤或者环节是否增值，将不增值的环节取消，将虽然增值但自己做并不高效的工作外包，将自己的主要精力放在对组织增值又专业的工作上，从而有效提升自己的核心竞争力。第三、将许多可行的步骤合并成为一个步骤。将许多可行的步骤合并，特别是相同工作性质的步骤和连惯性的工作步骤，合并到一个步骤中，由某个部门、职位来承担。第四、可能的话，尽可能采用平行工作步骤。尽量将一些工作步骤平行安排，这样工作可以齐头并进，有效减少工作开展时间，提升工作流程运行的效率。第五、减少不必要的审核层次。要将审核的责任放在确实可以履行的该责任的职位上，而不是审核和检查的环节越多越好，将这些环节减少到不能再少为止。第六、区分行为和路径，将主要的行为和支持性的行为区别开来。确定哪些行为是组织价值实现必不可少的，哪些行为是保证组织价值实现行为顺利实现的行为。第七、简化客户接口，减少联系点。减少与客户不必要的接口，面对可能的接口要尽量的简化，减少同一项工作对客户的人员数量。（2）人员素质的提升第一、建立清晰的职责和责任，确定每个步骤的职责。在流程操作过程中，每个中间环节都要有明确的责任部门、职责，只有这样，才能将流程中的责任分配给每个人，确保每个人理解自己的工作责任。第二、将彼此互相依赖的人整合在一起。将彼此工作关系相互依赖程度很高的职位组合在一起，以减少工作传递的时间，提高工作传递的效率。第三、准许信息共享。在工作流中伴随着信息，只有信息流随着工作流转，才能有效地形成工作默契。第四、使用团队，衡量团队表现。流程本身是为了保证多人间工作协调的，因此流程是团队的，不是突出每个人在基中的价值和作用，而是确保整个流程的价值和作用。因此，流程管理的导向是要改变衡量单个人的表现为衡量整个团队的表现，减少工作中的推诿和埋怨。（3）工作系统的支撑。第一、将可能的步骤自动化。可以将一些可能的工作自动化，特别是那些工作增值不大、重复性的、事务性工作，采