流程管理的基本认知

1流程管理简说与操作--1姚丹北京知行合一企业管理顾问有限公司2青岛国际展览中心进行流程建设的意义对现有的管理模式与管理流程进行关键性(或全方位)的审视与优化，以实现：从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对客户和市场的反应速度。以真正赢得市场，从而赢得中心规范化、科学化化发展目标的实现；尽可能实现最大化增值，减少无效的或不增值的活动，实现整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，消除本位主义和利益分散主义，以保障有价值并有成效的工作，并创造出中心的整体性优势。3建立起中心内部“供应链”以及中心与外部之间的“供应链”流程，并实现业务流程之间的单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部客户的满意度；通过对流程的描述、梳理及确准，规范组织的运营，尽量消除纯粹的中层“领导”，不仅有利于降低管理费用和成本，更重要的是要提高组织的运转效率。在有效运营的组织中，实现有效的管理权力下放。流程建设对业务流程上人员素质的整体提高并富有团队合作精神提出了更高的要求，这是构建具有学习机制之有机组织的重要动力源泉。青岛国际展览中心进行流程建设的意义4目录1.流程管理的基本认知2.流程的分析描述方法5企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争技术升级环境已发生了巨大的变化消费者理性企业的困境企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变顾客公司竞争对手企业产生困境的主要原因销售重心降低争夺客户剧烈成本费用趋高利润空间锐减依赖现金流量战略目标不明部门和流程分割组织系统失效感觉、经验和悟性管理依靠权威分配目标任务注重结果、事后找差错6工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式。“科层制”管理的优点：取得分工效益专业化发展，促进专门最佳运作是手工管理方式下的必然选择Stages(4)传统的企业管理模式7-人力资源部-会计部-研发部-业务部8电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：管理层次重叠，冗员多，管理费用大；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；无效工作环节增多，运转效率低下；业务流程管理概念的提出9某电信企业客户服务流程客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修10客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门某电信企业客户服务流程重组11流程管理的理论基础优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；业务流程管理概念的提出12流程管理是3C环境下发展起来的重要管理思想流程管理是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。13业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。14业务流程重组的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年15?…!流程的基本概念Ｍ.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。16?…!流程的基本概念Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。17流程的特点和功能流程的特点：目标性：有明确的输出（目标或任务）整体性：至少两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动结构性：串联、并联、反馈18流程的特点和功能流程的功能：展示活动间的关系实现分工的一体化标明任务完成的时间与阶段界定活动的执行者和接受者及其相互关系19活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合；活动之间具有逻辑关系；活动的承担者：哪个岗位实施这项活动；活动的实现方式；复杂的活动本身同时就是一个流程；流程对于活动是相对的。流程的要素20工作：通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果；工作是可以分解的。动作：单个运动或运动方式；动作不可分；动作有始有终；动作不完整性；动作主体明确。21流程的类型按流程性质划分战略流程营运流程支持流程按流程对象划分实物流程信息流程按组织范围划分个人间流程部门间流程组织间流程按流程结构划分串联并联反馈流程22客户流程1流程2流程3…流程m流程n供应商“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动映射：业务到财务共享信息平台的支撑战略综合计划/品牌规划/关键绩效管理流程的持续改进管理层面纵向联动流程横向联动流程描述与设计框架23流程建设的系统范畴企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理绩效监控体系IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计24市场分析及意向合同预测流程（示例）计划相关流程财务系统管理制度版本：1.0目标流程描述页码：IT支撑市场分析及意向合同预测流程动态市场信息收集管理销售预测销售状况分析销售意向预测信息汇总与综合制定2潜在客户与销售机会分析提交销区销售需求销售意向预测数据录入与维护调研计划1代理商市场信息库潜在客户信息库销售预测信息库市场研究员计划管理员合同管理员品牌经理销区经理销区销售预测销售收入预算销售成本预算销售价格信息库税金预算销售信息库销售意向预测汇总表信息管理员信息收集反馈制度信息整理分析制度总体品牌规划品牌分阶段营销j计划市场分析及销售预测程序25业务流程重组的基本概念概念业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。打破“假设”追求系统效率(流程管理)26案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩27业务流程重组的理论要点重新设计的观念案例：新世界理发店的故事“蕊片”高科技企业一定盈利绩效第一的观念变职能观为流程观念28业务流程重组的原则高层领导的参与和支持以企业目标为导向调整组织结构执行工作者有决策的权力选择适当的流程进行重组建立通畅的交流渠道29流程识别的意义•建立新的组织机构的基础•按同一性整合•避免业务流程跨部门多次反复•建立内部客户观念•界定岗位职责的依据•员工业务操作指南的核心关于流程的识别30对流程重要性进行排序找出核心业务流程分析并量化现有流程–各活动的工作时间–各活动间的通过时间–任务转手次数–存在的问题–增值评价和成本评估业务流程识别的重点:关于流程的识别31关键：理顺与优化•全面：理顺所有流程•问题：部分流程拢乱全局•优化：重新设计关键流程诊断分析流程•各流程的主要问题是什么？•问题出在流程内部还是流程之间关系上？•管理流程与经营流程是否协调一致？关于流程的识别32新设计流程的两种方法:各有特点•渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；•全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。关于流程的重新设计33重新设计流程的内容ESIA•清除——Eliminate(过度控制\重叠环节\等待时间)•简化——Simply(形式\程序\沟通渠道)•整合——Integrate(职责\部门\客户\供应商)•自动化——Automate(数据收集\传输\分析)关于流程的重新设计34清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客(流程上游方)乏味的活反复的加工物流供应商(流程下游方)数据采集多余库存数据分析缺陷、失误数据传输活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调渐进改良的重点内容关于流程的重新设计35标杆瞄准最佳实践•瞄准同行标杆；•要有创造性和创新性；•突破限定框框，创造新的思维。重新设计流程•目标：更好、更省、更快•重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动关于流程的重新设计36目录1.流程管理的基本认知2.流程的分析描述方法37信息流：表示信息传递表单：表示某项活动产生的数据，如报表、报告、计划书等，而不表示活动需要的单据，流程图中表单随着活动的流向而流动虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。部门岗位1岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。如何绘制流程图流程图以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。38子流程子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如部长审批，可能同意或不同意，审批这个活动就表示为一个判断。使用判断，就至少有两个输出，一个YES，一个NO。如何绘制流程图(续)39某活动活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票，日计划的下达，申请开工证的开立等。活动的颗粒度（详细程度）应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述，如开工证的开立过程中，要检查前面手续是否齐全，开具开工证的具体的动作，这些都是一些规范的东西，不用细化，只用开立开工证这个活动表达就可以了如何绘制流程图(续)40内部实体：组织内部的岗位外部实体：组织外部的，不属于组织的机构、部门等，如客户、政府机关等STOP结束：表示总流程结束，一般不体现在子流程中返回返回：此符号用在子流程中。表示该子流程已结束，转入下一个活动或子流程。子流程之间的关系由总流程反映。如何绘制流程图(续)41业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4如何绘制流程图(续)42相关流程相关制度版本：.0目标流程描述页码：流程模板相关部门对信息系统的要求岗位1岗位2流程图示例43流程图示例主流程财务系统制度版本：1.0目标辅助流程页码：1IT支撑供应商评审流程供应商管理员新供应商?收集备选供应商目录YN供应商执行情况评估供应商信息维护确定合格供应商辅料采购员企管部相关部门供应商评审委员会物料采购流程财务分析信息库质量管理信息库技术分析信息库供应商信息库原烟供应商信息库企管部供应商资质和经营状况初评供应商初选目录供应商备选目录现场评审现场评审谈判N辅料供应商信息库供应商定期评审合格供应商审批Y供应商信用等级列表科研所质检站物资部样品试验供应商评审制度44现有流程描述操作步骤1、首先，提出流程清单。2、审核并确认流程清单。3、流程分析。4、根据上述步骤3的结果，在