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序号问题类型影响“快”的地方项目实施的风险控制点1将管理问题与ERP混在一起，认为ERP可以解决企业所有的问题，01.项目交接与调研2现有的业务流程必须在系统中实现01.项目交接与调研3客户高层不想快速完成实施，要慢慢做01.项目交接与调研4客户中层对项目支持力度不够，工作推诿01.项目交接与调研5有些部门主管对ERP持质疑、不积极的态度01.项目交接与调研6培训考试通过率太低，补重考，浪费大量时间05.软件功能操作培训7培训效果差，要反复讲和练习，非常费时费力05.软件功能操作培训8听讲不积极，培训模式不当，没有互动和参入05.软件功能操作培训9不懂产品，不熟悉参数如何设置，如何取得05.软件功能操作培训10对软件功能不熟悉，不能快速制度合适的解决方案，及对项目进行决策05.软件功能操作培训11顾问本身对产品功能不熟悉，硬着头皮上现场，要边摸索边当老师05.软件功能操作培训12客户对软件不熟悉，有个学习的过程05.软件功能操作培训13编码规则、参数设置不当，要返工06.初始化数据准备14编码思路不清晰，效率低06.初始化数据准备15讨论编码规则太久，久议不决06.初始化数据准备16物料品种很多、很杂乱，物料代码不知从何编起06.初始化数据准备17做物料编码时太费时间，没有按计划的进度在执行06.初始化数据准备观念、态度培训产品功能编码18BOM单太多，工作量很大，BOM单制作的策略不当06.初始化数据准备19产品结构太复杂，如何简化BOM？06.初始化数据准备20仓库盘点方法不当，周期太长、库存数据不准、没有很多物料没有编码06.初始化数据准备21基础数据准确率太低，要重新返工06.初始化数据准备22库存不准，MRP无效06.初始化数据准备23物料参数没有历史数据、收集困难06.初始化数据准备24系统初始化数据难以收集06.初始化数据准备25大部分时间在写文档，改模板快速实施法26没有现成的全套文档或模板不适用，要在现场做文档，非常耗时快速实施法29客户高层很关心ERP，但不知该用何有效的措施来推动项目快速实施法30没有遵循科学的实施方法快速实施法任务单太多，如何管理BOM数据模板27方法问题调研报告一再确认，周期太长01.项目交接与调研28会议方法不当，准备不充分，效果差快速实施法3108.模拟测试32实施过程发散，没有聚焦，没有抓住重点快速实施法33实施顺序不当2.1制定实施计划与初步解决方案34实施思路不清晰，浪费时间2.1制定实施计划与初步解决方案35讨论业务流程太久，周期过长07.制定新业务流程37要做开发，周期太漫长01项目调研38初始化工作量预估不足、方法不当09.系统上线39对客户需求人为放大，制定实施方案时没有量身定制2.1制定实施计划与初步解决方案40实施工作安排不够紧凑，浪费时间2.1制定实施计划与初步解决方案41误入客户需求陷阱，浪费时间01.项目调研42项目把控不力，不能日清日结06.初始化数据准备43项目每步未及时签字确认，最终客户不认实施所取得的效果、成果，要返工快速实施法44项目组成员职责不清1.2成立项目组织、明确项目目标45硬件未及时到位，后续软件安装、培训工作难以开展1.2成立项目组织、明确项目目标46各部门时间上得不到保证，经常不能全身心的去做项目上的工作1.2成立项目组织、明确项目目标47客户高层不重视ERP项目1.2成立项目组织、明确项目目标方法问题36重复开的会议太多，久议不决快速实施法项目管控执行力48客户未充分参入，接触ERP的人太少，普及力度不够03.项目启动会49客户项目经理只是IT人员，无权调配资源1.2成立项目组织、明确项目目标50客户执行力不够，经常拖延工作1.1成立项目组织、明确项目目标51缺少激励，不愿意加班1.2成立项目组织、明确项目目标53项目工作量在加大，但投入时间却得不到保证06.初始化数据准备54客户电脑基础差，甚至从未用过电脑的、不会打字的1.2成立项目组织、明确项目目标55没有专人协助项目实施1.2成立项目组织、明确项目目标56人员调岗，离开公司1.2成立项目组织、明确项目目标57项目组内部团队合作不够得力，喧宾夺主1.1与销售项目交接58销售在合同中对客户有过度承诺1.1与销售项目交接59选人不当，任用工作不积极主动的人1.2成立项目组织、明确项目目标60部门间权利重新分配引发利益冲突1.2成立项目组织、明确项目目标61对企业现状、问题描述不清01项目调研62企业内部控制不严，漏洞很多，数据更新不及时09.系统上线1.2成立项目组织、明确项目目标人员问题企业内控执行力52任务下达与项目考核不到位，各部门间相互推诿，没有执行力快速实施解决方案-如何“快”向客户讲明项目实施的风险，确立“实施者是老师、中高层是家长、操作人员是学生”向客户讲明项目实施的风险，确立“实施者是老师、中高层是家长、操作人员是学生”向客户阐明信息化管理理念、展示信息化给客户带来的价值多与客户中高层沟通，了解其真实想法，主动帮其排忧解难，清理思想认识上的误差，项目周报、项目宣传栏制度多与客户中高层沟通，了解其真实想法，主动帮其排忧解难，清理思想认识上的误差严格培训，固定上机练习的时间，上岗证制度，进行项目考核与奖惩严格培训，固定上机练习的时间，上岗证制度，进行项目考核与奖惩严格培训，固定上机练习的时间，上岗证制度，进行项目考核与奖惩使用业务流程教学视频，自己独立操作几遍全业务流程，熟悉系统是怎在运作的使用业务流程教学视频，自己独立操作几遍全业务流程，熟悉系统是怎在运作的使用业务流程教学视频，自己独立操作几遍全业务流程，熟悉系统是怎在运作的使用业务流程教学视频，自己独立操作几遍全业务流程，熟悉系统是怎在运作的严格要求，每天检查，发现问题及时矫正以库存发生过业务的物料为编码的原始数据，然后按编码规则来整理使用标准案例库中的编码案例，找出最适合客户的编码规则，拿来就用先建立编码分类，然后再做物料整理工作先整理仓库历史数据成Excel文档，再在Excel中编辑将正在生产的、最常用的产品列成BOM单制作清单，评估工作量，制作静态大盘点，制度详细的盘点计划与分工表，从其它部门抽调人手协助，及时录入盘点数据，责任部门与执行主导部门是仓库准确率是一个不断完善的过程，返工只是一个方面，更多的是企业内部控制问题所造成的，症结还是在完善内控上。通过MRP能够发现库存不准等一系列问题，但是解决问题要靠客户自身去加强企业内控，而不是靠软件，软件只是工具没有的可以先由最有经验的人员估计一个值，然后在实践中去不断地优化、完善。列出要收集的数据清单，与客户项目组进行充分的沟通，协调资源，定出合适可行的计划，然后认真执行快速实施法按项目进度划分的模板、按特性分类模板库快速实施法按项目进度划分的模板、按特性分类模板库明确会议议程，在开会之前先与各部门分别沟通、达成一致，开会只不过是表决通过，而不是用来讨论的。会议议程和内容提前发给各相关人员看明确会议议程，在开会之前先与各部门分别沟通、达成一致，开会只不过是表决通过，而不是用来讨论的。会议议程和内容提前发给各相关人员看快速实施法，金蝶顾问、金蝶项目经理、金蝶公司以快速实施法为学习的原始资料，在掌握后，可以对其进行个性个优化，快速实施法的Excel版格式适合这种需求BOM单制作、半成品编码要量身定制。制作BOM单时不要将BOM做的太复杂，要按客户的管理水平来定，客户现场管理水平只能做到成品级，就不要将BOM单做到零件级，否则适得其反，多出来的任务单没法跟进、也没人时处理。使用快速实施法重点导读，快速抓住要点按快速实施法明细划分的步骤来执行，借助标准化的方法来弥补项目实施经验的不足，站在前人的基础上能迅速看的更远按快速实施法明细划分的步骤来执行，借助标准化的方法来弥补项目实施经验的不足，站在前人的基础上能迅速看的更远按标准业务流程靠，不要偏离这个方向明确会议议程，在开会之前先与各部门分别沟通、达成一致，开会只不过是表决通过，而不是用来讨论的。会议议程和内容提前发给各相关人员看成长版项目金额少，开发存在时间和质量上的双重风险，原则上坚决不做免费的二次开发列出要收集的数据清单，与客户项目组进行充分的沟通，协调资源，定出合适可行的计划，然后认真执行量身定制，最好的不一定就是最合适的，搞清楚客户要什么，要的目的，即首先要搞清楚客户的真实管理需求计划分解要越详细越好，以利更好的把控项目端正客户对ERP的想法，树立正确的观念和态度每日总结项目进展及出现的问题、制定对策并跟进执行每步及时签字再进行下一步的工作，否则可以考虑暂停项目，但要注意与客户沟通的技巧项目一开始即要与客户签字确认一系列的项目制度，做好前期的约法三章，后期实施过程中多加运用这些上方宝剑在成立项目组织时即要与客户确认清楚硬件的到位时间项目一开始即要与客户签字确认一系列的项目制度，做好前期的约法三章，后期实施过程中多加运用这些上方宝剑向客户灌输信息化管理理念、展示信息化给客户带来的价值，不断创造与客户中高层沟通的机会，从理念上确立“实施者是老师、中高层是家长、操作人员是学生”全员动员、全员参入培训与学习，切忌让ERP掌握在少数人手中可让IT人员挂项目执行经理职位，由客户高层挂项目经理职位项目一开始即要与客户签字确认项目考核制度，做好前期的约法三章，后期实施过程中多加运用这些上方宝剑项目一开始即要与客户签字确认项目考核制度，做好前期的约法三章，后期实施过程中多加运用这些上方宝剑项目一开始即要与客户签字确认项目考核制度，做好前期的约法三章，后期实施过程中多加运用这些上方宝剑；定期对项目进行考核并通报项目进展，奖惩要及时兑现项目周期内加班补助、任务分解到人，进行项目考核在成立项目组织时即要向客户了解清楚，及早采取对策，主动辅导，政令限期要求客户协调一两个专人，将来系统上线后培训成核心技术骨干担任自行维护人员，毕竟远水不解近渴，小问题自己解决总比系统停止要好。快速实施快速交付，以快应变，确认清楚近期是否会有人员变动，人员是否可靠。项目任命书、项目周汇报、定期电话沟通项目交接时确认清楚，制定相应实施对策一开始即跟客户要求要选工作积极主动之人，可以结合到各部门走访的结果及销售、售前的意见提出一些人员建议讲明需求，适当建议即可，不要介入客户内部权力斗争之中现场走访、使用标准的调研问题、关键需求分析表上线前进行动员、宣导项目考核管理措施、过程中及时检查，第一时间矫正错误。