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合力打造高绩效的团队经理人绩效管理培训1HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004今天的培训内容–绩效管理概述15分钟–绩效目标设定90分钟•案例练习一–绩效反馈和辅导20分钟–绩效评估60分钟•案例练习二–总结15分钟今天的培训结束后，您应该掌握：•绩效管理理念和流程•可以帮助你的工具•绩效管理需要具备的能力2HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004最佳表现奖的标准在培训过程中您需要：–积极参与角色扮演和讨论–倾听并尊重他人的观点和意见–开放并诚恳地沟通–提供建设性意见和反馈–积极挑战观点和看法另外：–您应该已经事先阅读了案例–请将手机关闭或开到震动模式3HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004Ice-Breaker(培训前游戏)???4HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004让我们先来做一个游戏…5HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004梅尔的猪（Myer’sPig）你画猪的方式揭示了你的性格6HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004梅尔的猪性格揭秘如果你画的猪是画在纸的上方….–你是一个积极乐观的人如果你画的猪是画在纸的中间….–你是一个现实的人如果你画的猪是画在纸的下方….–你是一个悲观的人，有消极处世的趋势7HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004梅尔的猪性格揭秘如果你画的猪面向左….–你是一个相信传统的人，对人友好，清楚地记得有纪念意义的日子，如别人的生日如果你画的猪面朝前（面向你）….–你很直接，喜欢故意唱反调来激发讨论，也愿意与人辩论如果你画的猪面向右….–你是一个充满创意和十分活跃的人，但你缺乏家庭观念，也不记得什么特殊日子8HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004梅尔的猪性格揭秘如果你画的猪有很多细节…–你是一个喜欢分析，谨慎和不容易信任别人的人如果你画的猪细节很少…–你是一个情绪化，天真，不注重细节的人，但你愿意冒险9HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004梅尔的猪性格揭秘你画的猪耳朵越大…–你越善于倾听如果你画的猪有四肢…–你有安全感，固执，坚持理想如果你画的猪四肢不全…–你缺乏安全感，或你的生活中正在发生较大变化10HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004梅尔的猪性格揭秘最后，你画的猪尾巴越长…–则你对你的工作和生活越满意绩效管理：对经理人意味着什么？12HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004翰威特2004年研究成果:双位数增长公司vs个位数增长公司双位数增长公司个位数增长公司战略性使用资源外包一切非公司核心业务的工作没有严格界定外包业务范围，或者范围过于广泛绩效文化高绩效文化：外部导向的目标制定方法,设定高标准,有挑战性的目标定期评估员工绩效,并及时与高绩效和高潜能员工沟通对员工采取行动：晋升，轮岗，解聘“足够好”的绩效文化：以员工认为他们所能做到的作为制定绩效标准的基础内部导向的目标制定方法只重视如何处理那些低绩效的员工领导力领导者具备非凡的个人魅力：致力于成长和成功对所处行业有深入的了解以人为本：经常与员工沟通交流值得员工信赖领导者相对保守：对特定行业有比较多的了解，但对于其他行业就知之甚少关注流程与员工交流不多人力资源整合有效组织以促进公司成长：人力资源部门为组织提供人才——他们知道谁是最好的人才，并把他们安排到合适的岗位人才评估工作鼓励直抒己见员工非常敬业，并对职业机会充满乐观竭力推动公司成长：想法被现有框架所束缚等级较多对于公司成长没有承担明确的职责13HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004我们了解的市场-绩效管理的普遍问题1.文件化的绩效管理系统–公司内部的员工对此一无所知2.无人管理的绩效管理–员工没有感觉到经理对本人绩效的管理3.过于空泛的绩效管理系统–绩效指标可以说好，也可以说坏4.绩效管理还是绩效考核–只有在年底要打分时才与员工进行绩效讨论5.绩效管理还是薪酬管理–一年到头的绩效对话成为薪酬讨论，而对绩效问题一带而过14HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004中国最佳雇主调研结果最佳雇主其它公司绩效评估流程有助于我尽心尽力地协助本公司实现其目标79%56%我的经理为我设定明确的期望与目标78%53%我的经理针对我的绩效表现及时提供建设性反馈77%52%15HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004绩效管理的定义绩效管理是一种通过绩效计划,对企业关键绩效领域达成共识并细化落实至个人,提供持续性指导反馈,提升能力,帮助个人实现绩效目标的周期性过程。16HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004动态绩效管理流程高绩效文化通过反馈与学习培养/提高能力基于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人及集体贡献的期望就企业重点及目标达成共识制定绩效指标反馈与指导奖励绩效回顾17HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004嘉里实施新绩效管理系统的目的将员工个人目标和部门、嘉里目标相联系，促进嘉里整体目标的实现公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，提升员工敬业度，激励和留住优秀员工建立健全内部监督机制，管理制度化，提高嘉里整体和个人的工作效率，优化人力资源配置建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力18HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004绩效管理中的角色分配组织制定公司目标和实施计划跟踪评价体系的运行结果实施体系维护实现绩效管理系统和其它人力资源系统的良好衔接审核、整理、分析各部门的绩效评估数据信息向管理层提供绩效管理数据、信息和建议人力资源部嘉里高层制定公司的战略发展目标、年度经营目标组织制定公司层面的均衡计分卡传达战略目标、经营重点和绩效衡量的标准为实现目标提供资源保证19HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004部门经理的角色参与制定并向部门员工沟通公司战略目标和部门目标支持和帮助负有人员管理责任的下属进行绩效管理协助下属制定绩效指标和计划持续提供绩效反馈和辅导进行绩效评估鼓励员工实现更好绩效和促进员工个人发展经理是让变革发生的人！20HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004员工的角色–明确公司战略、部门目标和个人目标–积极参与绩效指标的确认–在需要时要求反馈和辅导，参与绩效评估–自我总结业绩和发展目标完成情况，制定自己的绩效实施计划让员工具有企业家精神！21HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004嘉里绩效管理流程公司制定年度经营目标部门制定年度业绩目标员工制定年度业绩目标业绩计划审批备案11月初11月底12月底12月底业绩计划制定回顾业绩目标实现结果分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划评估结果备案月度（销售）季度（非销售）业绩跟踪反馈回顾业绩目标实现结果经理与员工一对一谈话评估员工业绩评估结果报批12月中12月底12月底12月底正式业绩评估经理提出建议人力资源部统筹分配分配方案报批1月初1月1月底奖励回报22HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004绩效管理工具绩效管理手册绩效管理流程工具表绩效管理技巧23HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004绩效计划制定绩效计划制定概述案例练习一个人指标之间的平衡性24HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004绩效计划制定概览经理和员工就对员工的期望达成共识经理将部门目标分解到各位员工员工对年度业绩作出承诺明确员工之间的协作关系保证员工之间指标分配的公平合理性保证对员工工作目标达成所需资源的配置经理与员工的沟通成果设定员工个人绩效目标之前，经理应将公司发展规划和部门目标传达给所有员工操作要点目的员工对公司和部门来年计划有明确的共识员工明确自己如何为公司和部门目标的完成做贡献25HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004将部门目标分解至人的流程回顾部门目标分析、明确哪些职位影响哪些目标实现分析这些职位如何影响目标实现将目标“SMART”化•指标在量上的分解•履行日常职责•影响实现目标的某些流程•一次性的项目•满足其他部门的期望和需求•自身技能的发展与提高27財務方面股东如何看待我们？目標指標內部运作公司必须在哪方面比较突出？目標指標策略能力我们可以如何持續發展并創造價值？目標指標客戶服务客戶如何看待我們？目標指標均衡計分卡部门均衡计分卡26HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004个人绩效目标的两个来源来自部门绩效指标的分解来自个人职位职责要求个人绩效目标27HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004两种类型的目标工作业绩目标•与日常工作直接相关•直接影响经营成果核心发展目标•专业技能•核心胜任能力例：质化指标:在200４年10月15日前建立客户满意度调查制度例：营销发展有效沟通能力例：量化指标：在2005年12月31日前将投入产出率提高到x%28HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004绩效指标目标值的设定一般销售、生产等比较容易量化的岗位可以•直接分解部门的目标值•以过去该任职者完成的目标值为依据•以过去所有任职者平均完成目标值为依据•以行业参照值为依据管理或操作常规职责的岗位可以•以管理某业务线所覆盖的单位过去平均目标值相加为依据•以该管理线行业参照值为依据•以该职责所要求的标准为依据在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以收集到相关的数值。29HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004具体可衡量可实现相关有时限需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？如何知道自己是否实现了目标？该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？SpecificMeasurableRelevantTimelyApplicable制定聪明的(SMART)目标个人目标的制定要遵循‘聪明原则’30HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004调整目标需要有调整目标的流程调整目标的原因–战略调整–不可抗力–有其他更重要的绩效内容案例一角色扮演32HewittAssociatesPMSystemTraining–December,2004分组编号上司下属观察者12345678933He