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1[DocID]HewittAssociatesToprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.绩效管理理论与操作实务培训翰威特咨询公司2009年4月22009-4-13目录•绩效管理理念–绩效管理的三大作用–绩效管理中的两大误区–绩效管理发展的四个阶段•绩效指标的设计–平衡记分卡与战略地图–公司、部门、员工的绩效指标关系–OGSM方法•绩效管理操作中的几个关键问题–指标描述的问题–强制分布的问题–绩效奖金发放的问题–绩效辅导与绩效反馈2[DocID]HewittAssociates32009-4-13？企业中为什么需要绩效管理？我怎么看待绩效管理？开场热身42009-4-13在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的概念绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等内容。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，又和它们有着紧密联系。绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，又和它们有着紧密联系。什么是绩效3[DocID]HewittAssociates52009-4-13绩效管理在经营中的定位企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型绩效管理体系绩效管理体系培训发展体系培训发展体系薪酬激励体系薪酬激励体系各级管理者各级管理者各级管理者战略规划与目标战略规划与目标实现各项战略目标实现各项战略目标层层计划层层计划组织结构和岗位设置组织结构和岗位设置制度规范体系制度规范体系业务模式与业务流程业务模式与业务流程检查推进检查推进招聘选拔体系招聘选拔体系62009-4-13绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用飞行高度飞行速度耗油量公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）……如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要求）……如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题::.:2721753374[DocID]HewittAssociates72009-4-13企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用绩效管理绩效管理公司战略公司战略组织结构组织结构岗位职责岗位职责处室职责处室职责部门宗旨部门宗旨职责职责公司年度公司年度目标目标处季度处季度目目标标部门年度部门年度目标目标部门季度部门季度目标目标岗位目标岗位目标作业程序作业程序核心业务核心业务流程流程系统流程系统流程通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，昀终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，昀终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用。成为管理者的有效管理手段成为管理者的有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。11223382009-4-13全方位绩效管理系统昀佳实践摘要将绩效管理制度提升到落实公司的业务战略层面将绩效管理制度提升到落实将绩效管理制度提升到落实公司的业务战略层面公司的业务战略层面薪酬反映绩效薪酬反映绩效薪酬反映绩效经常多方面的反馈经常多方面的反馈经常多方面的反馈高效益衡量标准-能力-业务战略高效益衡量标准高效益衡量标准--能力能力--业务战略业务战略高管层的全力支持高管层的全力支持高管层的全力支持授权给主管授权给主管授权给主管设立制度的支持者设立制度的支持者设立制度的支持者持续评估制度的有效性持续评估制度的有效性持续评估制度的有效性淘汰持续无法达成工作要求的员工淘汰持续无法达成工淘汰持续无法达成工作要求的员工作要求的员工降低『总评分』的重要性降低降低『『总评分总评分』』的重要性的重要性员工参与制度的设计员工参与制度的设计员工参与制度的设计员工参与和责任感员工参与和责任感员工参与和责任感持续的沟通和培训持续的沟通和培训持续的沟通和培训::.:2721753375[DocID]HewittAssociates92009-4-13与现代绩效管理相比，传统的绩效管理思想存在着两大误区。纠正这些误区的过程，就是辨识和建设现代绩效管理的过程管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突：这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。102009-4-13那么，大家如何看待组织中的绩效管理绩效管理是绩效管理是......9绩效管理是一个持续的管理过程9该过程是每一个员工不断对组织发展战略的理解和实践9该过程是由员工和主管共同努力推进绩效的实现和提升：Ø设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况Ø期望员工完成的实质性的工作职责Ø员工的工作对公司实现目标的影响Ø员工和主管间如何共同完善和提高绩效Ø以什么标准来衡量工作绩效Ø明确影响绩效的障碍并共同解决绩效管理不是绩效管理不是......U绩效管理不是代替公司所有管理的工具，绩效管理不是万金油U简单任务和命令的执行U经理要求员工做的各项工作或事U迫使员工更好或更努力工作的棍棒U只在绩效低下时使用的工具U一月或一年一次的填表工作::.:2721753376[DocID]HewittAssociates112009-4-13我只是绩效管理的协调者我只是绩效管理的组织者我还是信息的传递者绩效管理并不完全都是我的责任不同角色在绩效管理中的职责·人力资源部我是绩效制度的建议者和执行者122009-4-13绩效顾问绩效反馈绩效辅导计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈不同角色在绩效管理中的职责·直线经理绩效评估绩效计划::.:2721753377[DocID]HewittAssociates132009-4-13企业绩效管理发展的阶段父母现代的绩效管理制度导师绩效文化导向保姆传统的考核•为了考核而考核•没有考核过程•没有考核后的激励•大锅饭或者人情分特点•科学的绩效管理流程•合理的绩效目标•绩效过程监控•绩效结果落实•更多的强制分布特点•没有明确的绩效实施监控•更强调自我激励和自我管理•更强调正确的做事，做正确的事•淡化个人绩效结果，关注团队绩效特点战略管理142009-4-13企业绩效管理发展的阶段·保姆阶段传统的考核•为了考核而考核•没有考核过程•没有考核后的激励•大锅饭或者人情分特点只是关注是否吃喝不关注吃喝的质量对象的健康与之无关……保姆::.:2721753378[DocID]HewittAssociates152009-4-13企业绩效管理发展的阶段·父母阶段父母现代的绩效管理制度•科学的绩效管理流程•合理的绩效目标•绩效过程监控•绩效结果落实•更多的强制分布特点战略:对子女有期望合理的饮食安排非常关注健康非常关注成绩父母更多依靠父母设定的路线162009-4-13企业绩效管理发展的阶段·导师阶段导师绩效文化导向•没有明确的绩效实施监控•更强调自我激励和自我管理•更强调正确的做事，做正确的事•淡化个人绩效结果，关注团队绩效特点战略:学生的成就无强制性，自觉性对自己结果负责教练的过程导师良好的团队氛围::.:2721753379[DocID]HewittAssociates172009-4-13Q&A问题与回答182009-4-13绩效管理管什么？——绩效指标的设定——什么是平衡计分卡和战略地图::.:27217533710[DocID]HewittAssociates192009-4-13绩效管理中的三大体系，其中指标体系是昀为基础和昀为核心的部分绩效计划绩效辅导绩效评估与反馈绩效应用组织绩效文化人力资源绩效技能管理者绩效技能员工绩效技能公司战略地图公司绩效指标体系部门绩效指标体系员工绩效指标体系绩效指标体系绩效指标体系绩效指标体系绩效运营体系绩效运营体系绩效运营体系绩效技能体系绩效技能体系绩效技能体系202009-4-13？绩效指标的设定应遵循哪些原则？在企业的实操中，主要遇到的问题是什么？思考::.:27217533711[DocID]HewittAssociates212009-4-13结合翰威特多年的咨询实践经验的总结，我们认为对绩效指标的设定应遵循如下的思考路径组织战略目标组织战略目标战略地图战略地图公司绩效指标－平衡记分卡部门绩效指标员工绩效指标推导推导分解分解222009-4-13““IfyoucanIfyoucan’’tdescribeit,youcantdescribeit,youcan’’ttmeasureit.measureit.IfyoucanIfyoucan’’tmeasureit,tmeasureit,youcanyoucan’’tmanageit.tmanageit.””““如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。””RobertKaplanRobertKaplan－－““平衡计分卡平衡计分卡””作者作者平衡计分卡和战略地图的要义:http://