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通过人力资源转型提升HR效率和效能2011年11月25日SharonLi李晓红大中华区人力资源有效性业务负责人目录为什么中国企业人力资源需要转型如何进行人力资源转型怡安翰威特人力资源转型案例分享)Proprietary&Confidential(Optional)|Date(Optional)1对于人力资源的地位，我们听到这样的声音…“人力资源负责人在任何组织中都应该是第二号人物”——前GE总裁杰克.韦尔奇“在所有的业务，最容易复制的是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人。人力资源的高度，决定了万科的高度！”——万科总裁郁亮但更多的情况，我们听到的是这样的声音…杰克韦尔奇：–他在墨西哥一个有5000名管理者的大会上提问说有谁认为人力资源管理者的地位与CFO等同，结果仅有50人举手，即1％的人，这让他十分惊讶一家服务公司CEO：–“我非常看重人力资源，但人力资源部总是茫、忙、盲”一家上市公司CEO：–“CFO可以清楚说出自己的价值，但HR说不清——业务发展很快，HR总是在拖后腿”一家电力公司业务主管：–“人力资源部是衙门部门，缺乏服务意识，又得罪不起”一家高科技公司业务主管：–“我刚刚才搞清楚，原来薪酬不是财务的事，是人力资源的事”–“我想录用一个有4年经验的人才；但HR政策要求这个级别至少5年经验，否则要走特批流程，最后我嫌麻烦放弃了，这种事经常发生”；问题的根因是…1.HR离业务部门太远，高高在上，不了解业务需求；中基层业务主管和员工需要HR的咨询辅导，却很难获取2.只对上不对下，按功能模块强制推行相关工作；业务更多感受到的不是价值而是管控3.HR专业技能不足，不能对业务主管进行有针对性的辅导；不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案1.公司越长越大、但HR工作离业务部门越来越远2.Admin的工作占用了HR人员的大部分时间根因总结因此，HR必须转型，以提高效率和效能…10%战略30%咨询和方案设计60%事务处理20%战略事务处理30%50%咨询和设计转型结果现在未来Effectiveness：HR是“警察”，只会管控；HR是“秘书”，缺乏增值服务Efficiency：HR是”衙门”，服务效率低，满意度差Effectiveness：HR是“顾问”，是“伙伴”，是“专家”（通过业务主管评价）Efficiency：HR是“服务标杆”，技术驱动、精益管理，高效率、高满意度（通过服务水平协议管理）目录为什么中国企业人力资源需要转型如何进行人力资源转型怡安翰威特人力资源转型案例分享)Proprietary&Confidential(Optional)|Date(Optional)6三支柱模式是经过领先实践检验的，可以显著提升HR效率和效能的模式HR领导团队HRSSCHRCOEHRBP业务需求人力资源部功能模块功能模块功能模块公司BU人力资源部旧模式：功能化组织，管控驱动新模式：三支柱组织，业务驱动分支机构人力资源部功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块人力资源组织架构和职责是否和三支柱匹配？人力资源组织架构和职责是否和三支柱匹配？HR能力能否满足业务需求?HR能力能否满足业务需求?流程是否割裂，效率如何?流程成熟度如何？如何运用技术手段?流程是否割裂，效率如何?流程成熟度如何？如何运用技术手段?如何更好的向客户交付服务?是否正将服务标准化、集中化、IT化?如何更好的向客户交付服务?是否正将服务标准化、集中化、IT化?三支柱落地的四大基石GovernanceAndOrganizationHRServiceDeliveryModelCapabilitiesHR组织HR服务交付HR流程和ITHR能力业务战略HR战略1.HR组织：三支柱下的角色分工HR领导团队HRSSCHRCOEHRBPHRCOE作为领域专家•设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性•管控者：管控政策、流程的合规性，提升公司一致性，减少风险；•技术专家：对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持HR领导团队作为整体的决策机构•定稿和审批HR战略，设定年度优先重点•设定HR预算和业绩目标•确保对风险和合规性进行合理管控•针对HR战略和举措进行指导和沟通HRBP作为顾问和客户关系经理•扮演业务合作伙伴的角色，支持在组织、人才、氛围方面支撑战略落地，为业务提供端到端解决方案•在广泛的HR领域协助业务主管，提供人才管理、变革管理和员工关系管理的支持•运用业务知识，向业务单元推广HR政策和方案HRSSC作为准化HR服务的提供者•员工服务受理中心：支持员工和管理者发起的问询•HR流程事务处理中心：支持由COE发起的流程的事务处理工作（如：发薪、招聘）•HRSSC运营管理中心：提供质量、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持1.HR组织：领先公司如何按照三支柱设计HR组织结构多样化策略人才供应关键能力发展高绩效员工雇佣关系人力规划人才资源和招聘定义和评估胜任能力发展配置目标设定关键技能发展经理人能力雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系服务质量流程高效化评估、甄选和入职动态规划继任计划管理层和关键员工薪酬绩效沟通回顾和奖励政策制定员工调研技术优化供应商管理风险控制预算管理BPCOECHRO人才供应链总监领导力发展总监高绩效组织管理总监员工关系管理总监SSC事业部BP事业部BP事业部BP事业部BP1.HR组织：如何衡量HR组织转型的有效性？HR领导团队在战略性工作花费时间百分比增长(HRA)BP在战略、咨询和交付方面的花费时间百分比增长(HRA)COE在战略、咨询和设计方面花费时间百分比增长(HRA)BP和COE在事务处理和客户服务方面花费时间百分比的减少(HRA)HR组织转型衡量指标HRBP在重要领域花费的时间的比例0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%第1年第2年目标HRBP时间分配时间百分比事务管理和客户服务咨询设计和战略HR部门管理非HR时间数据来源：怡安翰威特HRAnalyzer调研…2.HR流程：一家领先公司的HR流程框架管理流程支持流程吸引&甄选吸引&甄选整合与关注整合与关注激励&差异化激励&差异化发展与使能发展与使能入职领导力发展职业管理绩效管理继任计划学习雇主品牌招聘薪酬福利健康、多元化、安全人才发展退出退出退休离职事务处理事务处理员工关系调配规划&管理规划&管理报告M&AHR部门管理人力规划HR战略流程组织发展&组织有效性员工事务处理工资,考勤核心流程2.HR流程：通过招聘流程再造，以减少流程割裂，改进流程绩效流程现状流程改进流程绩效1.约400名HR参与到招聘流程中；合计投入100个FTE——割裂度高导致流程低效率；2.招聘成本率为14%3.平均到岗时间为90天；4.试用期合格率90%5.用人部门满意度为65%机会:转变为较少割裂的人力资源模式后，有可能可以释放更多员工的精力，转向价值增值活动。更重要的是，如果改进共享服务的使用，流程效率和合规性都会得到提高重新组合技术流程设计有效地利用技术和工具改进流程效率提升专业化和有效性1.招聘投入FTE下降为60；2.招聘成本率为12%3.平均到岗时间为60天；4.试用期合格率95%5.用人部门满意度为85%Page143.HR服务交付：HR共享服务分级模式0级自助服务1级呼叫中心2级升级到共享服务内部的专员`通过自助服务解答问题并完成事务通过自助服务解答问题并完成事务通过电话、聊天或电子邮件提供支持通过电话、聊天或电子邮件提供支持1%5%66%28%各层处理的客户互动比例案例管理案例管理3级升级到COE高层管理人员员工退休人员候选者共享服务中心COE==3.HR服务交付：共享服务的趋势——一家领先公司的案例20世纪90年代初2007年人力资源运作中心共享服务中心的交付事务性工作比例人力资源应用系统150+8+0%70%1615460在美国建立福利共享中心在美国建立完整服务的HR共享中心在EMEA建立HR共享服务中心在亚太区建立虚拟的薪资与报销共享服务中心在美国、加拿大、EMEA、亚太将部分HR服务外包将HR共享服务进行全球进一步整合发展历程结果19921995199820012002-042008-现在单流程多流程多区域多职能多公司全球性•HR更加聚焦在在战略和政策设计工作•人力资源支出降低仅50%3.HR服务交付如何衡量HR服务交付的有效性HR服务交付整体指标–整体SLA达成率–客户满意度(基于管理者和员工的调研)–HR系统中组织人事数据的准确率分类指标自助服务呼叫中心HR流程事务处理管理者自助服务使用率员工自助服务使用率每个接入渠道的服务请求量渠道可得性1层服务请求解决百分比2层服务请求解决呼叫中心初次电话解决率呼叫量/服务代表人数30秒电话响应及时率呼叫中心未接通呼叫百分比HR服务交付子流程的人均成本HR服务交付子流程及时率HR服务交付子流程准确率4.HR能力三支柱的能力要求HR领导团队HRSSCHRCOEHRBP•业务敏锐度•咨询能力•人际连接力•业务知识•HR通用知识•设计能力•专业影响力•灵活性和原则性平衡•领先实践知识•客户服务•精益管理•流程遵从•事务处理知识4.HR能力-HR转型成功的关键是HRBP的转型，但很多企业并不成功，原因在于…如何帮助HRBP成功转型？#1提升关键能力•业务敏感性•咨询技能•人际关系技能和影响力•愿意在不确定性下工作，能够有效处理变革阻力•问题评估和效果衡量技能#2通过共享服务中心的运作，帮助HRBP和管理者从事务性工作中解脱出来#3帮助业务主管理解HRBP新的角色定位53%的公司认为“HRBP”1的转型并不成功1Source:RoffeyParkresearchstudyonbehalfoftheCharteredInstituteofPersonnelandDevelopment(UK),February2008为什么?仅仅是改个名字是不够的！4.HR能力：一家领先公司的BP180天使能方案个人准备¾上岗谈话：面对面交流¾自我评估:自我评估画像和Facet5¾制定PDP:辅导¾自学:在线学习&工具包研讨会1¾角色敏锐度:介绍和和Dry-run¾HR敏锐度COE介绍&角色扮演¾BP解决方案敏锐度介绍&案例学习¾学习分享：Q&A专题座谈研讨会2¾HR战略敏锐度研讨&角色扮演¾经验分享:Q&A专题座谈在岗实践¾实施PDP＊:辅导支持¾行动学习学习笔记¾自学:在线学习）&工具包¾过程中回顾:面对面交流认证¾自我评估：自我评估画像¾汇报&答辩:面对面评估¾调整PDP:360度反馈和辅导¾持续的改进团队学习个人学习2天90天1天＊PDP:personaldevelopmentplan（个人发展计划）180天0天4.HR能力如何衡量HR能力提升举措的有效性？•HR管理幅度•HR员工服务率(HRA)•COE员工服务率(HRA)•BP员工服务率(HRA)•SSC员工服务率(HRA)HR服务率认为HRBP为业务带来增值的业务主管占比(针对业务主管的调研)认为COE具备解决方案所需的领先的专业经验，领域知识，技能和工具的HRBP占比(针对BP的调研)HRSSC客户满意度评分（针对员工的调研）HR专业能力满足业务要求2.62.75.33.03.06.35.04.87.4369下分位值中位值上分位值其他公司拥有1000名以上员工公司HR管理杰出公司人力资源管理幅度人力资源服务率下分位值474890中位值6872169上分位值100101231100200其他公司拥有1000名以上员工公司HR管理杰出公司Sources:HewittHRAnalyzerDatabase;HewittProjects目录为什么中国企业人力资源需要转型如何进行人力资源转型怡安翰威特人力资源转型案例分享)Proprietary&Confidential(Optional)|Date(Optional)21案例1：一家全球领先的中国高科