搜索
1武汉钢铁（集团）公司陈鞍13628690525卓越绩效准则理解（新版长江质量奖标准理解）陈鞍：13628690525在武汉钢铁（集团）公司工作。担任多年全面质量管理处处长和企业管理处处长职务，教授级高工。参加全国质量奖评审；湖北省长江质量奖评审员，武汉市政府质量奖评审员。也曾参加湖北省一些地方政府质量奖评审工作。多次参加其他省政府质量奖评审工作。多次应省、市和省内各地有关部门、协会、企业邀请，开展卓越绩效评价准则培训工作；也多次应其他省市邀请，实施卓越绩效评价准则宣贯、培训或咨询工作。2002年、2003年主持武钢股份公司创全国质量奖工作，武钢股份公司于2003年获得全国质量奖。2009年武钢股份公司获得湖北省政府首届长江质量奖。一、导入“准则”的几点思考●美国国家质量奖（MBNQA）的定义：组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够：1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。2）提高组织的整体绩效和能力。3）实现组织与个人的学习。卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划提供一种框架结构和评价工具。●中国国家标准（GB/T19580）的定义：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。为什么要推行卓越绩效管理？名家眼中的卓越绩效模式《朱兰质量手册》p1205（朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义：●是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化。●是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准。●以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方。●始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践。●一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会6“贯标”是否意味着管理到顶了？业绩长久不衰还是昙花一现？以什么方式深化企业管理，提升核心竞争力？以什么方式引导地区企业健康发展？P3P6P4P5为什么要推行卓越绩效管理？7二、“准则”的由来从美国国家质量（波多里奇）奖开始－－追求卓越绩效之路波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主地位置。波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证。波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，处于行业的领导地位。美国前总统布什美国前商业部长埃文斯全球最具影响的国家质量奖•日本戴明（DemingAward）——1951•美国波多里奇国家质量奖（MalcomBaldrigeNationalQualityAward）——1987•欧洲质量奖（EuropeanQualityAward）——1992•澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划。10三、“准则”的核心价值观核心价值观与“准则”的关系（1）核心价值观是“准则”的指导思想；（2）核心价值观是“准则”的主线灵魂；（3）核心价值观是“准则”的架构基础；（4）核心价值观是组织卓越的最终评价原则；（5）“准则”是核心价值观的具体体现。12●远见卓识的领导●以顾客为导向追求卓越●培育学习型组织和个人●尊重员工和合作伙伴●快速反应和灵活性●关注未来●促进创新的管理●基于事实的管理●社会责任与公民义务●重在结果和创造价值●系统的视野1、领导2、战略策划3、以顾客为关注焦点4、测量、分析和知识管理5、以员工为本6、过程管理7、结果◇卓越的领导具有远大的理想、卓越的能力、深厚的造诣、超凡的魅力、坚韧的毅力；◇卓越的领导具有高度的责任感、使命感、道德感和影响力，是地区或国家的标杆和榜样；◇卓越的领导最善于学习；◇卓越的领导使组织发展壮大，前程似锦。1、远见卓识的领导◇企业经营绩效和未来发展必须交由顾客和市场来评价、推动。◇按照以顾客为关注焦点的原则，以及快速响应的要求，建立和持续改进组织的体制、机制和内部业务流程并关注其对市场和顾客的效率和有效性，使组织更加卓越。◇与顾客建立、保持和提升良好的关系，了解顾客今天的需求，也了解顾客未来的需求；了解自己的顾客，也了解潜在顾客和竞争对手的顾客。◇深入了解对顾客当前生产经营、技术设备条件和顾客未来的发展战略，同步和不断创新产品和服务，满足和超越顾客期望并予以保持，为顾客创造可持续发展的价值；对顾客满意度保持敏感性，增强市场应变能力。◇建立褒奖全心全意为顾客服务行动的机制和文化。2、以顾客为导向追求卓越学习型组织是一个组织以全球的眼光和开发的心态，对任何科学的、先进的事物、知识保持敏感的特质，并积极求索、学习、吸纳、创新，使组织不断成长。持续不断地组织和富有成效的应用是学习型组织的基本特点。学习型组织的三个层次：个人学习：主要指组织中的个人形成学习和应用知识的行为习惯。个人学习者在组织中占很高的比例。组织学习：组织组织学习。组织将组织学习制度化、常态化、计划化。组织对知识的学习投入很高，组织的经验的学习、引入持开放态度。组织和个人应用知识：组织和个人高度重视应用知识、经验提升业绩并创造出属于自己的新的知识。3、培育学习型组织和个人◇尊重员工、鼓励员工、培养员工、满足员工和员工参与并形成机制、制度和文化。◇尊重股东、顾客、供应商、银行、社会团体、政府相关组织，并与之建立战略联盟或合作伙伴关系，坚守互利共赢原则。4、尊重员工和合作伙伴◇全球化、信息化、电子化缩短了研发、制造、贸易距离和时间，推动组织质量、成本和效率方面的改进；◇瞬息万变的市场，既蕴含商机，也充满风险，必须快速反应，提升预测能力，加快决策步伐；◇快速反应是竞争能力、抗风险能力的体现；◇为满足顾客多样化、个性化需求，组织必须要有更多的柔性、灵活性。5、快速反应和灵活性◇持续增长和市场领先地位能给利益相关方长期信心；◇关注未来才能克服短期行为，促进基业长青；◇关注未来需要建立全面系统、科学可行的发展战略；◇关注未来是卓越领导者应有的品质；◇关注未来是组织、地区和国家民族的需要；◇关注未来还包括重视员工与供应商的同步发展，培育接班人，创造创新机会，履行公共责任。6、关注未来◇管理创新和技术创新一样是组织永恒的主题；◇管理创新包括：文化创新、体制创新、机制创新、流程创新、工具创新等多方面的创新；◇管理创新需要学习、借鉴、开放、融合；◇管理创新需要员工参与，需要营造氛围、需要鼓励褒奖。7、创新的管理◇基于事实的管理就要建立完善的数据收集分析系统，提升信息管理水平，夯实全面、完整描述事实的基础；◇基于事实的管理就要善于应用工具进行比较分析，从纵向和横向比较分析等方面发现事实，去伪存真，透过现象看本质；◇基于事实的管理就要建立预测、分析、评价事实的机制，定期开展，注重有效性的提升；◇基于事实的管理就要实事求是，尊重事实，尊重程序、尊重客观经济规律。8、基于事实的管理◇与领导者个人品质、修养和组织的责任及社会价值结合；◇与组织的发展战略和结合；◇超越标准、超越法律，做得更好；◇关注社会、社区、公民隐忧并满足其可持续发展需要；◇紧跟时代和社会进步的脉搏。9、社会责任和公民义务◇结果是评价组织绩效的尺度和依据；◇结果是组织一切工作的目标、目的和落脚点；◇结果可检验组织的过程，帮助组织改进过程；◇结果应体现组织的社会价值最大化。10、重在结果和创造价值◇以系统的思维来管理整个组织；◇保持管理的整体性、一致性、协调性、目的性；◇用系统的视野找问题、抓管理、定制度；◇系统就是制度，就是体制，就是机制，就是防止就事论事和短期行为；◇系统要从组织内部延伸的外部。11、系统的观点24四、“准则”的理解1、准则适用于追求卓越的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2、准则等同采用美国国家质量（波多里奇）奖评审标准。3、目前准则的版本是2010—2012年版本。4、准则由7个类目，17个条目（评分项），35个着重方面组成。4个基本常识：264测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客为关注焦点85分6聚焦运营85分7结果450分组织简介环境，关系与挑战5以员工为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角7个类目，17个评分条款，35个着重方面卓越组织的架构二、“领导”是核心，战略是方向，顾客是目的，员工是保证，“运营”是关键、测量分析是基础，结果是追求。一、七个方面卓越是中外卓越组织的共同特点，七大要素缺一不可，其他均包含在这七大要素中。结果卓越领导卓越战略卓越顾客市场卓越人力卓越运营卓越测量分析卓越三、领导作用三角区是方向层、具有驱动性，结果三角区是跟随层，是从动性的，测量区是基础层，是链条、纽带性的。方向层就是指引方向，把握目标。跟随层就是机制合理，执行有力，结果领先。基础层就是保障充分，预警有方，改进有序，并转动改进和创新的PDCA之轮。28P组织简介P.1组织的概况P.2组织的现状A.组织的环境主要产品和服务，及其交付组织文化（宗旨、愿景、使命和价值观）员工的概况主要技术、工艺、仪器及设备运营、法规、政策环境B.组织的关系组织机构、治理体制关键市场细分、顾客群，及其要求和期望最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制A.竞争环境－在行业、市场中的竞争地位－竞争对手有哪些及类型。－影响超越竞争对手和组织成功的关键因素（KSF）,影响竞争状态的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取资源－行业外可比过程比较性数据的获取资源B.战略背景-关键业务、运作和人力资源的战略挑战战略优势；－可持续发展的挑战及优势。C.绩效改进系统－组织的绩效改进系统，包括评价、组织学习和创新过程在内，有哪些要素？卓越组织架构及卓越绩效准则理解结果卓越一、领导卓越战略卓越顾客市场卓越人力卓越运营卓越测量分析卓越301、领导领导类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。考察组织领导能否卓越地履行职责，进而考察组织的领导是否卓越。涉及核心价值观：远见卓识的领导、关注未来、快速反应和灵活性、社会责任和公民义务、系统的观点。理解及评审思路：★落实四大任务：★履行三大责任：32名词解释：“愿景”：组织所追求的未来状态。它为组织的战略目标和行动计划设定前提。“价值观”：期望组织及其成员应如何做事的指导原则和行为准则。反映并强化组织所崇尚的文化。“使命”：一个组织的整体功能。“组织致力于完成的是什么”。33名词解释：“治理”：治理是指在组织的监管中所实行的管理和控制系统。“可持续性”：可持续性是指对组织的能力的描述，既包括满足当前的经营需要的能力，也包括具备成功应对未来的商务、市场和经营环境的敏捷性和战略管理能力。341.1高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）过程说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。a.愿景、价值观和使命(1)愿景与价值观高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？(2)促进法律和道德行为高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？(3)创建可持续的组织高层领导者如何创建可持续的组织？高层领导者如何实现以下几点：•创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持组织灵活性的环境；•创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化；•创建一种组织和员工学习的环境；•发展和增强领导技能；•参与组织学习、继任策划，以及组织未来领导者的培养计划。b.