BEI访谈技巧及胜任能力提取与建立

BEI访谈技巧及胜任力提取与建立写在前面的话Page3目录胜任力模型是什么？有什么用？如何得到它？聪明的倾听者！辛苦的小编辑！胜任力提取与构建如何说明白我们的道理BEI访谈技巧及归纳整理胜任力胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观知识和技能等能测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质如自信如灵活性如成就导向如客户满意潜能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与社会动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动什么是胜任力模型“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系(胜任力模型属结构模型）胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不同胜任力要素结构化的组合它对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定第一个胜任力模型是在McClelland的指导下，为美国甄选国外服务信息官而开发的胜任力模型胜任力模型的作用（找到最好的，复制最好的）3•找到实现高绩效的基因•统一企业的人才语言，落实企业文化•更有效的选拔人才，规划员工的发展路径AC绩效一般员工绩效优秀员工B胜任素质模型的逻辑我们的目的就是寻找C，复制C。7问卷调查战略演绎标杆企业分析工作任务分析专家组讨论焦点人群研讨绩效中平和优异者行为事件访谈（BEI）标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法严谨但资源要求多建立胜任力模型方法在实战中是多种方法交替使用，多管齐下。•核心能力：是公司价值观、企业文化、发展阶段、业务需求的投射，是公司全员都应具备的能力。•通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力，是职能序列的基本能力，在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。•专业能力：某个特定角色和工作所需要的特殊能力，通常情况下，专业能力大多是针对岗位来设定的。胜任力的组成项：定义、行为描述、维度、行为等级•行为描述就像是写岗位说明书，有它的专业要求•维度、行为等级的协调和统一非常重要Page8胜任力模型包括的能力类型，能力组成Page9胜任力模型（节选示例）类别/维度定义层级分数描述团队/团队精神与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。Level1（初级）0分；10分；20分；30分；•信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有关信息。•大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的行动；•书面文件要准确，易于别人阅读与理解；*愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。Level2（中级）40分；50分；60分；70分；•评价他人意见和经验的价值。征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中。•确保每一个成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由；*愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。Level3（高级）80分；90分；•公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化。•了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；•只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。*主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。Level4（专家级）100分；•能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法。•必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；•当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。团队/沟通能力一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。Level1（初级）0分；10分；20分；30分；•谈话中，不善于抓住谈话的中心议题；•表达自己的思想、观点不够简洁、清晰；•以自我为中心，谈话中，缺乏对他人应有的尊重。Level2（中级）40分；50分；60分；70分；•能以开放、真诚的方式接收和传递信息；•知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；•尊重他人，能倾听别人的意见、观点。Level3（高级）80分；90分；•能用清楚的理由和事实支持自己的观点；•身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；•善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈；Level4（专家级）100分；•保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；•针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；•能发展并保持广泛的人际网络。示例Page10胜任力模型的建立A.明确企业战略发展方向B.确定目标岗位C.界定绩优标准D.选取样本组E.收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码G.划分胜任力等级H.构建胜任素力模型对胜任力模型进行验证1.SWOT分析2.企业价值观3.人才观4.企业文化5.环境6.沟通7.目标实现的关键因素8.业务流程•信息输入，了解公司整体情况，为后期核心能力的提取做准备。•信息输出，关键成功因素。企业发展目标实现的关键因素•快速有效的服务•产品质量•产品创新•形象、品牌•财政、盈利率Page11胜任力模型的建立A.明确企业战略发展方向B.确定目标岗位C.界定绩优标准D.选取样本组E.收集、整理数据信息F.对胜任力进行编码G.划分胜任素质等级H.构建胜任素质模型对素质模型进行验证素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2～3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，同时这些岗位的数量要足够多，能够进行分级。软件工程师：初级、中级、专家、资深Page12胜任力模型的建立A.明确企业战略发展方向B.确定目标岗位C.界定绩优标准D.选取样本组E.收集、整理数据信息F.定义岗位胜任素质G.划分胜任素质等级H.构建胜任素质模型对素质模型进行验证•优秀绩效表现•一般绩效表现•不足绩效表现•完善的绩效考核体系•岗位构成要素的行为表现•完善的岗位说明书Page13胜任力模型的建立A.明确企业战略发展方向B.确定目标岗位C.界定绩优标准D.选取样本组E.收集、整理数据信息F.定义岗位胜任素质G.划分胜任素质等级H.构建胜任素质模型对素质模型进行验证根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员（4～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。这样为后面的BEI访谈对比分析做准备。Page14胜任力模型的建立A.明确企业战略发展方向B.确定目标岗位C.界定绩优标准D.选取样本组E.收集、整理数据信息F.定义岗位胜任素质G.划分胜任素质等级H.构建胜任素质模型对素质模型进行验证小组座谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库行为事件访谈法BEI是什么？3•B:Behavior•E:Events•I:Interview•行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。•行为事件访谈法是发现什么样的能力素质使优秀员工走向成功的最有效工具。•最早来自于美国心理学家莫瑞的主题统觉测验，让人就一种含义模糊的图片描述故事。•后期在麦克里兰博士的改进下，采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别，看看各个类别的特征在被测试者的故事中是否出现。•在胜任力素质模型被提出之后，所需要的故事从看图说话变成了回顾个人的过往经历事件。这一方法使得计分更为系统化和客观化了。理论来源•目前行为事件访谈主要用于建立企业胜任力素质模型时的行为材料搜集。用途BEI构建胜任素质模型的流程与技巧41.•能力素质词典•访谈双盲处理•访谈提纲•录音设备、场地、时间行为事件访谈的准备麦克利兰的胜任力辞典自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。能力素质词典结构成就导向（ACH）主动性（INT）……成就与行动族级别行为描述A.1~5……B.1~5……帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）……培养他人（DEV）团队合作（TW）……分析式思考（AT）概念式思考（CT）……自我控制（SCT）自信（SCF）……胜任特征辞典结构在辞典中，21项胜任力都按照内容或作用的相似程度划分为6个基本的能力族。又依据每个能力族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任力，而相对于每一项具体的胜任力都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。我们在进行BEI访谈前要熟悉词典，至少要了解有那些胜任力项及定义。18成就导向（行动的强度与完整性维度）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。能力素质词典中的等级划分我们在进行描述的时候，对于不同等级的描述要避免重复，例如：1级是。。。。。。。。。。。BEI访谈的顺序结构3对访谈者表达出真诚的兴趣与敬意，让他感到安全。并一直保持这种状态2.•自我介绍•工作职责•具体事件描述•能力选择•归纳与总结行为事件访谈BEI—开场白3•BEI的开场白非常重要，当你和一个陌生人开始访谈时，对方最大的顾虑是你和他访谈什么，这些材料用来干什么？特别是BEI又需要录音又对访谈细节挖掘的比较细致，这会对被访谈者造成压力。•目的：让被访谈者快速了解双方角色、访谈目的与流程，快速进入访谈状态•告知访谈流程示例：“访谈大约需要1小时30分钟，首先是了解您的基本信息，什么时候进入公司，进行公司后的大致发展历程。然后进行行为事件访谈，给我们讲述您最近2-3年工作历程中让您感到自豪3个故事和感到遗憾的3个故事，最后谈谈自身岗位所需的能力与技巧，并填写一个能力选择表”。•告知录音示例：“我们将对您的谈话进行记录和录音，沟通的内容我们会严格保密，仅用于项目组内部分析，且我们对获得的资料只做整体分析，请您不要有任何顾虑”。BEI开场白经验之谈3•开场白要一气呵成，不能磕巴。访谈者需要准备一个开场白的讲稿，并不断的练习。•要自信，体现专业度，取得对方的配合。•开场白结构要清晰，确保对方得到必要的信息，不要说不必要的话。•尽量让对方放松，不要紧张。BEI—了解对方基本信息3目的：通过对被访谈基本信息的了解，为后续的访谈奠定其个人背景，同时也打消其紧张的情绪•进入公司后的工作历程——“他是谁，都做过什么”•提问示例：“请您简单的介绍一下您来网易公司之后的工作历程”•回答示例：“我是06年进入公司，进入博客产品，07年做过一段时间相册，07年下半年开始做印象派，一开始负责开发，后来负责整体产品工作。”•部门、岗位、上下级关系、职责——“他目前的工作状态”•提问：“请您简单的介绍一下您所在部门的岗位架构、您工作的主要汇报关系及工作职责”•示例：“我目前在产品中心，属于二级部门，我是产品总监，我的直接汇报上级是陈刚