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制程的品质管制(一)制程管制概念掌握影响品质的有重要因素，于制造进行过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制检查，光凭检查，无法做好品质保证。重视过程的管理：要结果好→过程先要做好。(二)制程变动的原因1.制程必定会有变动，无法做出完全同样的产-[品，其变动的原因可分为两类：(1).偶然原因（ChanceCause）：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。(2).异常原因(AssignableCause)：属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。2.制程管制须能判别是何种原因的变动正常的变动当作是异常，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效率降低……等。要能正确的判断，须先让制程在管制状态。(三)制程的状态1.制程在管制状态制程的变动大部份是偶然原因引起。４Ｍ皆按一定标准、很稳定的进行作业。结果稳定可预测，有异常可马上发现。2.制程在非管制状态经常有异常原因的变动。４Ｍ无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。结果不稳定，无法预测。3.制程被管制的基本前提制程进入管制状态(并不代表没有不良发生)进行制程(工程)解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。(四)制程管制的进行步骤1.制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品有关连？(即过程好，结果不一定好)若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频仍；或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。2.进行步骤(1).掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场(或竞争厂家)反应的情报。(2).决定各该单位工程的作业目的，设定管制项目掌握制程重要代用特性思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。经过上述考量，找出各该单位工程的管制项目。(3).设定达成目的(管制项目)的方法掌握重大要因成品代用特性要求品質(品質解析)重要成品代用特性製程代用特性对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目关连。(4).针对方法制定相关标准，并设定点检项目。(5).制作ＱＣ工程图，使管理制程的方法明确。(6).对标准及ＱＣ工程图予相关人员进行教育训练实施。(7).调查是否依标准实施作业，并集数据。(8).作图表、判断、解析可用管制图判断是否制程在管制状态。一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。(9).依解析的原因及其对策，增修订标准及ＱＣ工程图(五)制程管制的ＰＤＣＡ落实1.经过上述方式不断PDCA，相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好对顾客的品质保证。2.制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。3.上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制项目或点检项目，达到：管制項目製程要因(製程解析)上下间的项目环环相扣，重点方向一致贯穿性效果。自主管理、权责明确。异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。(六)制程管制的ＰＤＣＡ1.制程被管制之基本前题制程进入管制状能(并不代表没有不良发生)进行制程能力研究，如图标制程能力值(cp)足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。若长期处于管制状态且Cp足够，可放松管理周期(频率)，或定期汇总分析(如划直方图)。2.QC工程图之制作应用注意事项记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括准备工程。制程解析后标准之增修订内容应反映到QC工程图中。管制点应定期的检核是否恰当；或制程有异常时也须查察是否适当，有无变更的必要等，不断加以PDCA。以作业员立场，检讨管理方法的周期、表格等，使易于实际进行查(点)检工作。以QC工程图为基本资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化人员的自主管理。(七)首件确认与中间确认1.前言预防胜于治疗，制品的制作、加工或是服务的实施当中，如果发生不良或错误。将会带来极为业主的损失，以物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外，还会造成顾客的不满抱怨，甚玉流失。若如等到发生不良或错误才着手处理，为时己晚。因此，在生产、制造、加工、或服务之如应先特别要对首件做详细的检查、做品质确认，尤其对大量、快速、连续的生产型态，如有问题、应马上处理，待一切正常，才可开始继绩生产或服务，但首件确认正常，也并不表示大量继绩生产后，也会一直正常，因由于一些因素，材质的变异、定位的差异，刀治具的磨损，螺丝的松动等等不确定因素皆会使制品服务品质发生异常，因此除首件必须确认，尤其量比较多或时间比较长的。中间确认下常则可放心继绩生产，如果确认结果是异常，则必须马上停止生产，通知有关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确认，直到正常为止，产生之异常品点做妥善之处理，不得混入或流至下工程。至于中间确认之频率，则可依量之多寡或时间之长短，以及制程之稳定程度来订定。制程稳定度佳，则频率大，稳定度差，则频率小所谓首件，可能一件或二、三、五件不等依须要决定之。2.首件确认之时机及作法换摸后，开始生产时每日开始生产时(上、下午)停机检修或处理后开始生产时中间确认发生异常而停机处理后，开始运转时。确认方式：作业者/上司/QC部门等。无论是首件确认，中间确认或是来件确认都必须于窗体上做记录，窗体说明之内容应含：日期、时间、批号、品别、设备别以及确认项目，确认人查核人签名等。由作业者实务确认及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。品质确认相关标准必须明确，并教导有关人员，实施时必须彻底遵守。相关标准之内容：确认各项目之位置。确认项目别。确认之工具、仪器。确认之方法。确认结果之判定。各确认项目之规格。发生异常时之处理方式等。3.首件(中件、未件)确认记录表日期时间品别查核确认项目确认者异常处理A基准B基准C基准D基准E基准作业者领班课程(八)４ＭＩＥ及标准书生产五要表素即人(Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法(Method)及环境(Environment)称之为4MIE。易记，要做出合乎顾客需求的产品或服务，则一定要先将4MIE控制好。管理好否则品质一定会不良，因此要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教导有关人员，并确实遵守如发现标准不妥，或有更好的方法。则可按规定将标准书修订，如此不断转动PPCA，则可做好品质与4MIE有关的标准有很多。如人(Man)方面：性别、年龄、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。材料(Material)供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、特性、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。设备(Machine)厂'牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、管理、5S等。方法(Method)条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等环境(Environment)照明、通风、整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全等。(九)制程管理与异常分析1.何谓异常？该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制期准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。2.异常管的不合理现象担当单位划分不当作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。异常处理与改善混为一谈异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。异常反应单只由品管填发制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现玚等其它单位无关。未能掌握时效发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。找理由、找借口未依据事实。未能追根究底只有找到源头(根本)原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5’。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。未追踪确认效果经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？仅采治标措施没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施缺乏过程的记录异常分析时无法深入。3.如何迅速反应异常？明确管制点窗体有明确的管制基准使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。目视管理管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色…..等充份显在化。明确的异常反应处理制度鼓励基层人员提问题基层人员若能提出问题，应多加赞赏。培养部属数据观念管制點點檢項目----原目查核管制項目----結果查核基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。4.异常分析的概念(1).异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。(2).异常真因「最多2-3个」、「通常为1个」。(3).着眼于使实绩维持于着眼于使实绩达成改应有的水准善目标(4).不良率5%不良率5%為什麼未成交件抱怨率達成率分析原因少未成交件高抱怨率高達成率高為什麼5.异常分析的思考步骤(1).以层别想多壆度说明异常现象例：异常是什么人、厂家、什么机器…..什么单位、地区、什么时间…..什么产品、项目、部位…..a.观察：三现⊕K.K.D.⊕层别想法b.统计手法；层别⊕推移图、管制图直方图、柏拉图(2).「异常现象」与「正常现象」比较，以找出两者间之差异特征。(3).找出有关的变化─即过程(4M1E)中，新的或与以往不同的作法。(4).将「变化」与「差异特征」或「变化」与「异常现象」结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。(5).查证以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。分析原因多6.异常分析正确的态度(1).分析者应有的态度a.客观地自我检讨才会进步。找原因、非找借口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。b.锲而不舍，追根究底5-WHY分析。c.不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。(2).上司对异常应有的态度a.「异常解决」重于「责任追究」b.训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再处再发防止；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。7.异常处置(1).何谓异常处置？逐行结果异常处置(2).处置方式分为：a.应急措施消除「异常现象」，紧急「应变」「调整」，为「临时性」、「治标」。b.再发防止消除「异常真因」，使不重复发生「治本」。(3).应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而再恶化。将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。将处置内容记入异常报告书。(4).再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作；正常否穩定發揮實力a.检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。b.对策愚巧化若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。c.再发防止→防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发；甚至，将最源头因素消除。(5).愚巧法a.意义疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的