文库独有-激励

激励激励困境管理者的基本任务就是使成员朝向组织的目标前进。在早期人们认为所谓的激励就是胡萝卜和一根棍子。棍子的形式有很多种，例如直接的肉体攻击、踢他屁股一脚，或者施以心理式的惩罚，例如辱骂、讥讽等手段，这种方式可以产生「推力」，但是其所造成的副作用却超乎管理者的预料之外，部属开始破坏，让管理者防不胜防，于是胡萝卜的理论开始取而代之，管理者改以金钱、升迁来诱使部属努力工作，但是部属的胃口却像无底洞，永无满足的时候，到最后管理者窘态毕现。马氏需要论自我实现（成为自己能力所能达成的人）生理（食物等）安全（一份安定的工作等）社交（朋友等）自尊（认同感等）OHT3-28激励与保健因素使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素•公司的政策与行政管理•工作上的成就感•技术监督系统•工作中得到认可和赞赏•与上级之间的人事关系•工作本身的挑战和兴趣•与同级之间的人事关系•工作职务上的责任感•与下级之间的人事关系•工作的发展前途•工作环境或条件•个人成长、晋升的机会•薪金•个人的生活•职务、地位•工作的安全感OHT3-29激励理论的比较自我实现尊重社交安全生理OHT3-30马斯洛赫茨伯格激励因素保健因素麦格雷戈Y理论X理论从人类行为透视激励每个人的需求各异有人强调安全的需求，有人则希望获得尊重。每个人的激励诱因各不相同例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑战性的工作，有人则希望提升自己的地位。诱因若无法满足需求，则不能产生动机例如达成工作目标只能获得口头嘉许而不能获得升迁，对一个希望升迁的员工而言则毫无吸引力。满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成例如有些员工只求钱多、事少、离家近的工作，满足了这类的需求并不意味组织目标可以达成。员工的需求对工作环境的需求是指薪资、职位、工作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单只满足这些因素，却不足以激励出额外的生产力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他的工作。对工作本身的需求则是指工作带给个人的挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外的生产力，这些因素也正是马斯洛(AbrahamMaslow)需求阶层理论的受尊重及自我实现的需要。对工作环境的需求对工作本身的需求希望有好的薪资希望有职位保障希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望主管能了解他们个人的问题希望能与公司共同成长希望能做有趣的工作希望他们的工作能得赏识希望他们对工作能有成就感激励原则1.强度原则也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。2.间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。3.竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。4.立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。5.平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。6.对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。7.可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。8.反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。9.创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。你曾经做过做过这些吗？1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？2.对于表现出色的员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就？3.你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们－－比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？10.你是否会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目标机会？13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：「这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们。」15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现－－比方说他当选了好人好事代表？19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？20.部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？工作扩大化为了消弭员工因工作的枯躁所产生的职业倦怠，于是工作扩大化的观念被提出实施。所谓的工作扩大化（jobenlargement）就是一种横向的工作授予，以消除职位上单调重复的枯躁工作，这种作法在实施时遇到了几个问题：员工不认为提高生产量是种挑战将标准产量提高，要求员工达成，员工认为这是工作负担增加。额外无意义的工作并无法提高工作兴趣员工不认为增加一些额外且无意义的工作就代表权责的增加，相反的员工要求为多做的事情获得更高的酬劳。工作多样化使得员工疲于更换工作项目工作丰富化随着工作扩大化所产生的困扰，如何丰富工作内在层面日渐受大众所重视，为了激励员工，许多公司乃推行工作丰富化(jobenrichment)工作丰富化对员工而言并不只是分派更多的工作，更进一步的它提供了更大的赏识、进步、成长和职责的机会。工作丰富化的基本精神就是「每一位员工都是经理人」，这句话的意思是说人人均得自行规划自己的工作，自行控制生产的速度和品质，在这样的架构中，每一员工都能知道他应遵守的期限及标准，这种作法就是管理阶层信赖员工必能将职务圆满达成，没有人在后面监视他，只有他自己监视他自己，像公司目前流行的品管圈(QualityControlCircle)即鼓励员工，贡献自己的智能，而不只限于提供劳力而己。激励的过程模型指明方向会有成果可取报酬相信：可以做到兑现诺言值得努力工具值I期望值E努力方向企业成果个人收获VOHT3-31管理方格图1.99.95.51.19.1987654321关心员工关心生产123456789OHT3-36生命周期论关心人抓组织M4M3M2M1下级成熟度OHT3-37命令式说服式授权式参与式弗德勒模式对领导的利害性有利中间有害类型12345678相互关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明不明明确明确不明不明职位权力强弱强弱强弱强弱有效方式工作为中心关系为中心工作为中心OHT3-38上帝是如此智慧地设计了我们的形体，令我们既不能给自己捶背，而且我们如果想踢到自己的身体也并非是一件易事。激励“一种发自内心的激发，活跃，感染并引导人们朝目标的方向努力前进。”43激励的复杂性取决于：个人需要/志向内在/外在工作因素自我理解的平等/公平社会背景/文化44谁能激励员工公司上司管理层员工自己家庭和朋友经理在激励员工方面有最大的影响力45激励员工的方式和因素欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争工作人机会奖励发展46正式与非正式的奖励非正式的奖励正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱易于使用不易于使用没有限制有限制47正式与非正式的奖励非正式的奖励正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资公司股票拍拍肩膀提升回扣真诚的感谢贡献奖电子邮件（CC经理）进步奖创新奖生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种提升应与工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值48有效地使用奖励奖励要针对每个员工独特的需求--了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合--过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体--在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用--让员工个人和团队了解，营造积极的氛蔚49认可个人贡献建立严格的可衡量的绩效标准设立一套正式的绩效认可系统流程创造性地使用奖励手段让认可公之于众走出去，去发现那些做事积极有效的员工50导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就51管理激励机制——对照香港美国澳大利亚货币性奖励123晋升232挑战性工作311工作安全保障444数字反映了人们对的四个方面重要性的理解“香港的经理们考虑更多的是薪水和晋级而不太在乎工作内在方面和社会性。”52“既没有方向又没有能力的激励就是不折不扣的无效。”心理学家GEORGEBLOMGREN53你只有关心员工员工才会关心你的业务。把你对员工发自内心的感谢表达出来！销售人员的激励因素市场调查机构（PA咨询公司）销售经理被要求排出8个要素(除了工资，奖金，佣金）来鼓励销售人员提高他们的表现。02040被提及的%对被解雇和失业的恐惧由于高销售额而受到奖励销售竞赛销售人员会议共同参与制定销售目标采用任人为贤的制度，而不是等待别人退休后去接替与销售经理一起定期走市场与主管个别讨论事业，工作问题等销售人员愿意和销售经理讨论的主题主题%一起分析问题并找出解决办法75销售目标70工作问题68提升45工作前景45一起总结工作业绩30报酬22个人问题22什么使你的销售队伍士气低落？对控制的反抗销售人员一般不喜欢在工作上受到密切的监督限制标准工作成绩标准可能造成负面效果，特别是当这些标准是任意制度的时候。例如：将销售开支全部减少10%不现实的工作目标不断地任意提高标准（移动目标线）管理价值公司是否支持销售人员？工作业绩的衡量许多公司用销售额之类的定量方法衡量工作业绩，因此当要求销售人员花时间在关心客户等不可定量的活动上时，销售人员就没有兴趣。有些销售经理不能胜任对工作业绩的评估，如果工作业绩未达到标准，可能标准本身不对，原因可能在于市场而不在销售人员。什么使你的销售队伍士气低落？交流销售经理没有明确表述他的目标，而销售人员自行其事交流是单方向的（不了解销售人员在想什么？）销售队伍的地位他们很重要这一点是否清楚？管理缺乏自信认可他人的工作业绩最好的销售经理懂得表扬和认可他人工作业绩的价值糟糕的比较与类似机构相比在机构内部横向比较工作与个性不匹配工作安全感工作业绩不良者不解雇则对他人造成不良影响不帮他改进等于对他奖励不告诉他们做错了什么什么原因使销售人员工作困难与销售经理很少接触频繁旅行无计划性访问谁？/何时访问？情绪起伏成功与不成功的销售访问因为这些困难条件，销售经理的任务是，发展出一种混合奖励方式，这种奖励方式将帮助销售人员自我激励激励分析激励销售人员的一种途径是根据他们的不同需要进行组合。请看下列分类。他们需要是什么？如何激励不同类型的人。类型需要激励手段安乐型年龄大，高收入（通常以授权