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•薪酬体系概述•基于绩效的薪酬模式2教学目的与要求2008年4月2•本章阐述基于绩效的薪酬制度设计•学习本章，要求着重：了解薪酬的基本概念和薪酬要素掌握薪酬管理体系模型掌握基于绩效的薪酬模式假设了解绩效薪酬设计的基础与关键理解绩效薪酬模式的比较3教学重点•薪酬、薪酬管理体系、薪酬的构成、绩效薪酬的理解•绩效薪酬的各种模式•各种绩效薪酬模式的特点及其比较•对完善绩效薪酬的建议2008年4月第七章基于绩效的薪酬体系设计2008年4月45主要内容2008年4月薪酬概述薪酬管理体系模型61.1.1薪酬的概念•根据薪酬功能的不同，对薪酬含义的界定•根据人们在组织中的不同位置，对薪酬的认识•现代管理中的薪酬认识•薪酬的实质2008年4月7薪酬组成薪酬经济性报酬非经济性报酬直接薪酬可变薪酬间接报酬工作本身组织认同其他薪酬经济性报酬非经济性报酬直接薪酬可变薪酬间接报酬工作本身组织认同其他基本薪酬（岗位工资、技能工资）可变薪酬（绩效薪酬）间接薪酬福利与服务性薪酬有趣性挑战性责任感成就感社会地位个人成长个人价值友谊关怀舒适环境便利条件2008年4月81.1.2薪酬的功能2008年4月•从员工的角度出发，薪酬具有的功能：补偿功能保障功能激励功能91.1.3薪酬构成及特点2008年4月•常规性•相对稳定性•基准性•导向性基本薪酬及特性•激励性•灵活性•战略性可变薪酬及特性•补充性•多样性•普遍性辅助薪酬及特性10基本薪酬（岗位工资、技能工资、年资）可变薪酬（绩效工资）间接薪酬（福利与服务性薪酬等）薪酬总收入薪酬的构成模式2008年4月111.2薪酬管理体系模型•薪酬管理体系概念•薪酬管理体系组成•薪酬理念•以员工个人价值的认同为基础•以员工所在岗位价值的认同为基础•以员工绩效价值的认同为基础•薪酬结构•横向结构维度•纵向结构维度•薪酬水平•薪酬制度2008年4月12薪酬管理体系图企业发展战略人力资源战略与机制企业核心价值薪酬理念与政策法律环境社会与行业环境薪酬结构模式薪酬制度外部竞争性内部公平性员工绩效工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬等级和标准设计企业目标实现团队目标实现个人价值实现企业发展战略人力资源战略与机制企业核心价值薪酬理念与政策法律环境社会与行业环境薪酬结构模式薪酬制度外部竞争性内部公平性员工绩效工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬等级和标准设计企业目标实现团队目标实现个人价值实现2008年4月13个人价值、岗位使用价值和工作绩效价值关系图使用价值个人岗位绩效个人的知识、技能、态度等因素岗位的职责、特征和企业的绩效期望个人的工作业绩、对企业的贡献、创造的效益绩效价值产生出个人固有价值作用于2008年4月14完整的薪酬结构模型变动比率薪酬等级薪酬水平薪酬纵向结构薪酬水平变动比率薪酬横向结构薪酬等级2008年4月151.2.3构建有效薪酬管理体系的原则•构建薪酬管理体系应遵循的基本原则:2008年4月公平性原则激励性原则有效性原则竞争性原则合法性原则经济性原则161.2.4薪酬管理体系模式•基于能力的薪酬体系该薪酬体系设计主要针对两个问题•基于职位的薪酬体系•基于绩效的薪酬体系该薪酬体系设计的理论前提2008年4月17素质冰山模型2008年4月181.2.5典型薪酬模型2008年4月三种模型高弹性的薪酬模型高稳定性的薪酬模型调和性的薪酬模型19典型薪酬模型的示意图基本薪酬间接薪酬绩效薪酬高弹性薪酬模型2008年4月20典型薪酬模型的示意图绩效薪酬间接薪酬基本薪酬高稳定性薪酬模型2008年4月21典型薪酬模型的示意图绩效薪酬基本薪酬间接薪酬调和性薪酬模型2008年4月22三种典型薪酬模型比较表缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。须设计科学合理的薪酬系统员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障缺点员工收入波动很小，员工安全感很强对员工有激励性也有安全感激励性很强，与员工绩效密切联系优点基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合适比例绩效薪酬所占比例很高。基本薪酬所占比例很低特点高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型高弹性薪酬模型薪酬模型缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。须设计科学合理的薪酬系统员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障缺点员工收入波动很小，员工安全感很强对员工有激励性也有安全感激励性很强，与员工绩效密切联系优点基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬所占比例很低绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合适比例绩效薪酬所占比例很高。基本薪酬所占比例很低特点高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型高弹性薪酬模型薪酬模型2008年4月第七章基于绩效的薪酬体系设计2008年4月2324主要内容2008年4月基于绩效的薪酬模式假设基于绩效的薪酬模式基础和关键环节基于绩效的薪酬模式优点和不足252.1.1绩效薪酬(PRP)概念及特点•绩效薪酬概念绩效薪酬又称浮动薪酬、可变薪酬，是指随着个人、团队或者企业绩效的评价指标而变化的一种薪酬。•绩效薪酬的特点2008年4月激励导向性较强的公平性较强的灵活性较强的主观性262.1.2基于绩效的薪酬模式假设•••2008年4月•股票期权计划•福利性期权计划•报酬性期权计划•核心员工期权计划•员工持股计划•定位•风险承受力•绩效管理•匹配•利润分享计划•增益分享计划•成功分享计划•班组奖励计划•月或季浮动薪酬•计件奖励制•业绩提薪•奖金计划个人绩效薪酬模式团队绩效薪酬模式长期绩效激励模式还应考虑的要素27确定员工持股比例促使员工关注企业长期绩效和经营结果公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。员工帐户中的股份由托管机构保管。员工退休或不再工作时可以选择是把股票出售给本企业还是在股市转让。员工个人出资，享受优惠价认购本企业的部分股份，并委托企业员工持股会在一段时间内集中管理普通员工员工持股计划员工潜力提升的空间和该员工未来绩效和贡献的确定留住这些在整个期权持续期内能为企业带来最大价值的员工。既作为一种绩效薪酬形式，向核心员工表明他们对企业的核心价值，也作为一种沟通工具，表明企业对他们的认同、重视。给核心员工大量的期权，授予期一般超过一年甚至更长的时间。核心员工核心员工期权计划员工绩效指标的设置；绩效指标与薪酬对应比值的转换；各种层次的绩效差距。鼓励员工努力提升绩效高层次与低层次员工之间要充分拉开差距。要充分体现员工个人绩效对获得的期权数量的影响。授予数量在很大程度上取决于员工的实际绩效对象广泛报酬性期权计划期权授予量通过一个简单公式（如薪酬的一定比例）或直接采用统一数量。加强企业文化，体现团队精神。个人绩效不能直接影响所获得的期权数量。这种期权规模在总的期权方案中只占几个百分点。不论一个处于何种薪酬等级和职务等级都获得相同数量的期权。所有员工福利性期权计划期权的执行价格，分低于、高于和等于现值；期权价值授予数量，一般每年一次。能抑制经营者的短期行为。吸引和优选管理人才。一种延迟或有性报酬管理人员获得一份标的为本企业股票的看涨期权管理人员股票期权计划设计要点功能实质或特点主要方式激励对象种类和方式确定员工持股比例促使员工关注企业长期绩效和经营结果公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。员工帐户中的股份由托管机构保管。员工退休或不再工作时可以选择是把股票出售给本企业还是在股市转让。员工个人出资，享受优惠价认购本企业的部分股份，并委托企业员工持股会在一段时间内集中管理普通员工员工持股计划员工潜力提升的空间和该员工未来绩效和贡献的确定留住这些在整个期权持续期内能为企业带来最大价值的员工。既作为一种绩效薪酬形式，向核心员工表明他们对企业的核心价值，也作为一种沟通工具，表明企业对他们的认同、重视。给核心员工大量的期权，授予期一般超过一年甚至更长的时间。核心员工核心员工期权计划员工绩效指标的设置；绩效指标与薪酬对应比值的转换；各种层次的绩效差距。鼓励员工努力提升绩效高层次与低层次员工之间要充分拉开差距。要充分体现员工个人绩效对获得的期权数量的影响。授予数量在很大程度上取决于员工的实际绩效对象广泛报酬性期权计划期权授予量通过一个简单公式（如薪酬的一定比例）或直接采用统一数量。加强企业文化，体现团队精神。个人绩效不能直接影响所获得的期权数量。这种期权规模在总的期权方案中只占几个百分点。不论一个处于何种薪酬等级和职务等级都获得相同数量的期权。所有员工福利性期权计划期权的执行价格，分低于、高于和等于现值；期权价值授予数量，一般每年一次。能抑制经营者的短期行为。吸引和优选管理人才。一种延迟或有性报酬管理人员获得一份标的为本企业股票的看涨期权管理人员股票期权计划设计要点功能实质或特点主要方式激励对象种类和方式各种长期激励模式比较表2008年4月282.2.1实施基于绩效的薪酬模式基础•企业必须首先建立起有效、公平的绩效管理体系•必须建立起绩效和奖励之间建立起紧密的联系•绩效—薪酬函数应遵循以下基本原则–相关性–导向性–操作性•必须保持绩效薪酬的动态性–通过不同的绩效薪酬系数进行设计和调控–确定合适的绩效薪酬的增加量2008年4月绩效管理循环2008年4月29绩效目标绩效改善绩效薪酬绩效评价302.2.2实施基于绩效的薪酬模式的关键2008年4月建立以绩效为导向的企业文化制定确定关键业绩指标体系准确实施绩效考评31考核常见误区及对策112100总计3930初始投入回报33√√30工作效率18√15存款额增长率12√15服务次数10√10客户满意度1401301201101009080706050得分优秀目标预算计划最差权重%关键绩效指标112100总计3930初始投入回报33√√30工作效率18√15存款额增长率12√15服务次数10√10客户满意度1401301201101009080706050得分优秀目标预算计划最差权重%关键绩效指标关键绩效指标评价表（以某银行绩效考核指标为例）2008年4月322.3.1个人绩效薪酬模式的优点和不足•个人绩效薪酬模式的优点•适宜环境下，个人绩效付薪可以起到良好的激励效果•有利于吸引和留住优秀人才•有助于给员工带来强烈的个人公平和成就感•在实践中体现出来的问题和弊端•对团队精神的挑战•实施的狭隘性2008年4月332.3.2团队绩效薪酬模式的实践意义与现实挑战•团队绩效薪酬模式的实践意义2008年4月促进合作个人绩效与组织使命的密切联系实现双赢的制度342.3.2团队绩效薪酬模式的实践意义与现实挑战•团队绩效薪酬模式在实践中面临的挑战•团队绩效薪酬模式仅仅是从边缘上强调了努力-绩效-奖励的联系•利润分享计划不总是有效的•绩效薪酬制度在实践中的不足•与团队精神的矛盾性•难以实现奖励的公正性•激励作用的有限性2008年4月35•怎样理解薪酬的含义•薪酬管理、绩效薪酬、薪酬设计•薪酬在管理中的作用•基于绩效的薪酬的各种模式•个人绩效薪、团队绩效薪酬制度的特点和适用条件2008年4月案例:做加法还是减法？某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。最早实施的第一种方案是基薪＋奖励的模式。具体而言，基薪约为1500-2000元，员工每月招商数指标为30家客户；超过指标，按每家客户奖励50元的标准发放奖励；如果达不到30家，则无奖励也不扣薪。为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基薪一律降为500元，另外，员工每招商一家客户，奖励100元，上不封顶。•试问，上述两种方案孰优孰劣？2008年4月36