项目经理论文

摘要项目经理对一个项目的成与败至关重要，特别是随着科学技术、经济建设和市场经济的迅速发展，工程建设项目向大型化发展，建设内容向高科技多层次发展，项目投资风险向多极化发展，项目管理也向精密化和定量化发展，这对项目经理就提出了更高的要求。本文在阅读了大量的相关文献的基础上，介绍我国工程项目经理管理和激励的现状以及问题、介绍了项目经理责任制的由来、项目承包制的类型，以及我国工程项目管理中的问题和我国工程项目经理管理中的问题。然后，针对我国工程项目经理激励问题，本论文通过建立多任务或者多目标委托代理模型来分析我国项目经理激励机制设计问题。本论文中建立的工程项目经理激励的多任务委托代理模型，首次将项目经理的目标函数设为三个任务，即项目的质量、成本和工期三个方面的目标。而其他的相关方面的研究，都没有假设项目经理的目标是三个，做多的是假设项目经理的目标是两个。最后，针对我国工程项目经理激励和约束机制问题，本文提出了改革的建议。关键词：项目经理；委托代理理论；多任务委托代理；激励2AbstractTherapiddevelopmentofinformationtechnologyinbusinesstoday,whetheritisbusinessitself,thesoftwarevendorsorserviceproviders,arefacedwithenormouschallenges.Enterpriseinformationtechnologyisfullyeffective,isitpossibletorealizethetruemeaningofcorporateefficiency,therebyacceleratingeconomicandsocialdevelopment,dependingonhowallthecharactersonthechaintoachieveaccurateself-positioning,self-development,andwhethermutualefficientcooperation.Asinformationtechnologysoftwareservicesprovider,tocreateforthemselvesagoodlivingenvironmentisveryimportant.Atthesametime,buildasuccessfulteamtoachieveteamvalue,winandsuccessfullyservecustomers,isanecessaryconditionforsurvivalanddevelopment.Thisarticlewillaskquestions,howtobuildasuccessfulsoftwareproviderinteamdevelopmentteamwillfacetheproblemofwhatkindofinternalandexternal;?Thenproposeappropriatefortheproblemsolution,revealwheninformationsoftwareservicesindustryatriskandchallenges,whatmethodtousetosolveproblems,dealwiththecrisis.Paperisdividedintosixchapters.Thefirstchapterisanoverview,describesthemarketsituationofenterpriseinformation,businessinformationservicesprovider'slivingenvironment;secondchapterdescribesthebasicsoftwareserviceproviderteamstructureandoperationalprocesses;ChapterIIIofthecurrentsoftwareserviceproviderinternalandexternalproblemsfacedbytheteam,risksandchallenges.Thefourthchapterfocusesonhowtodealwiththeproblemraisedbythethirdchapter,andanexamplewillbedescribed.ThefifthchapterwiththepresentationonbehalfoftheindustrythroughmeaningfulsurvivalanddevelopmentprocessFrensworkzTechnologyCo.,Ltd.,tounderstandtheprocessofsurvivalanddevelopmentofinformationtechnologysoftwareserviceproviderteams;ChapterSixSummaryandOutlook.Keywords:corporateinformation,serviceproviders,CRM,teambuilding,projectmanagement.3目录第1章绪论...........................................................4第2章我国工程项目经理管理及激励现状.................................62.1我国的项目经理责任制概述...........................................62.2项目承包制的类型...................................................72.2.1责任承包......................................................72.2.2经济承包......................................................72.2.3挂靠承包......................................................82.3目前我国工程项目管理中问题.........................................92.4目前我国工程项目经理管理中问题....................................102.4.1项目经理定位不明确...........................................102.4.2项目经理诚信出现危机.........................................112.4.3项目经理滥用职权.............................................112.5当前项目经理薪酬激励存在的主要问题................................11第3章项目经理激励和约束机制改革的建议...............................133.1薪酬激励机制的改革和建议..........................................133.2强化对项目经理的约束机制方面.....................................133.2.1企业监督机制.................................................133.2.2经理人市场约束...............................................143.2.3建筑产品的约束...............................................143.2.4道德约束.....................................................143.2.5社会监督.....................................................14第4章结论..........................................................16谢辞...................................................错误!未定义书签。参考文献...............................................................18第1章绪论项目管理作为一种现代化的管理方式，最早出现于美国，它是伴随社会建设和管理大型项目的需要而产生。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目成功的有效措施，而且成为当今企业组织和管理的一种主要形式。最早的项目进度计划管理方法CPM和PERT诞生于美国的“曼哈顿计划”和研制北极星导弹核潜艇过程中,这两种方法统称为网络计划技术。继而出现了随机型的网络技术GERT，这是一种项目管理非常有效的方法，使得许多重大项目获得成功。经过几十年的发展，出现了更多的先进的方法，项目管理理论慢慢的成熟起来了。我国工程项目管理研究起步比较晚，至今仅有三十几年，虽然在理论研究和实践上都取得了一定的成果，但相对于国际项目管理的水平和我国项目管理的需要，我国项目管理领域的研究还有很大的差距。根据相关数据统计分析，很多大型施工项目都是在工程开始的时候有进度计划，但在项目进度计划实施的过程中根本没有采用相关进度控制方法来进行动态的进度控制，没有进行及时检查、跟踪和进行纠偏处理，造成工期延误和经济损失，甚至遭到业主索赔。也有些企业在进行项目管理时有采用与进度相关的理论进行控制，但采用的方法过于陈旧和简单，也带来了一定的经济损失和不良后果。现代项目管理,尤其是建设项目工程管理中的进度管理与控制必将发展成一个独立性很强的专业，并且发挥着越来越大的作用。目前在国外的项目管理专业配置中，进度控制专业已是不可或缺的，在中大型项目中至少会配置一到两名专业的进度控制人员由于管理思想统一，专业的进度控制带来的效益远远大于人员成本。专业化进度控制思想在国内处于理论研究多，实际应用少的阶段。从建设单位和施工企业反馈的信息看，引进专业化进度管理和控制的呼声越来越高。项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。项目管理的成败，取决于选择一个好的项目经理，由他团结和带动整个项目团队去实现项目目标。笔者认为，要想管理好工程，创造最大效益,首先，要认识到项目经理在工程建设中的地位、作用、职责以及其权利与权益。只有这样，才能调动项目经理们的积极性与创造性，在项目管理中发挥其聪明才智，使项目取得比预期更大的经济效益和更广泛的社会效益。项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委托代理人，是协调各方面5关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带；对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；是施工项目责、权、利的主体。因此，项目经理在项目执行管理中，处于中心地位，是项目管理成败的关键。在项目管理过程中，项目经理扮演着各种角色：头面人物、领导人的联络人、监督人、传播人、发言人、企业家、应急人、资源分配者、谈判人。项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量，进行严格地控制和管理。工程的某部分一旦返工或发生质量安全事故等问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面，也会造成不良影响。项目经理在管理