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LOGO华为公司概况华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁：任正非董事长：孙亚芳LOGO1988年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。1999年、2000年、2001年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上2009年无线接入市场份额跻身全球第二成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点发展历程华为品牌标志由图标和HUAWEI文字构成。华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：聚焦创新稳健和谐华为公司简介--基地华为公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生产中心于99年1月28日正式投产，支持每年单班生产200亿元的工业产值。国内研究所：华为技术（总部）北京研究所上海研究所杭州研究所西安研究所成都研究所南京研究所国外研究所：美国达拉斯研究所瑞典研究所印度研究所俄罗斯研究所华为公司简介--人才华为公司目前员工达22000余人，其中85%具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，产品研发的科研人员达10000多人。技术研究及开发人员46%市场营销和服务人员33%管理及其他人员9%生产人员12%华为公司简介--研发华为研究开发的产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案。华为公司简介--全国销售点左图为华为公司的全国销售网络办事处33个（市场、销售）用户服务中心35个（售后服务）华为公司简介--全球销售点华为公司已经在40多个国家建立了市场分支机构或合资企业。交换、传输、数据、移动等产品进入了40多个国家和地区。海外销售额2001200420052006200720082001-2008海外销售额1993-2009总销售额的变化2001-2008海外和国内的销售额比例狼性文化狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是群体奋斗的意识。”狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。狼性文化狼是动物中最有秩序、纪律和等级观念的种群。华为就是这样一个由纪律性、组织性构建的规范化的狼群。一方面，各项事务在流程上规范而高效地运作着，另一方面，执行文化贯穿于企业运行的始终。《华为基本法》里对华为精神的定义是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。”“服从命令是军人的天职”，军人出身的任正非在多年的军旅生涯里养成了绝对服从上级命令，以及要求下属绝对服从自己命令的习惯。在华为的军事化管理体制中，执行力保证了组织能及时应对各种突发的危险。华为对新兴市场的渗透，更是激起印度对其同步数字传输设备sDH征收高达50％反倾销税，从侧面说明华为的强大令人忌惮。华为，这群中国“土狼”，以一贯的“狼性”的忧患意识，在一片萧条的市场上左冲右突，拼出了自己的一片天地，并且由搅局者的角色飞跃为世界革新领袖。床垫文化据深圳市社科院经济研究所所长许明达介绍，创业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧;晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。任正非透露，目前，华为正在推行人力资源变革，希望“建立一支宏大的，能英勇奋斗，不畏艰难困苦，能创造成功的干部员工队伍”。华为还将推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任正非强调，任何员工，无论新老，都需奋斗。从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。床垫文化前不久，华为一位25岁的员工——胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。对此，业内盛传是因为华为的“床垫文化”所致，而华为新闻发言人傅军也表示，虽然过度劳累与胡新宇死亡不构成直接的因果关系，但确实也有相关性，公司高层已经高度重视对此事的处理，公司也重申了加班政策，晚上十点以后加班要经过批准，不准在公司打地铺过夜。决策权前置，让听得见炮声的人来决策搭船出海，全球合资化危为机，进一步拓展发达国家市场413华为逆势增长2巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力领先半步策略削减成本巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力123巨资投入研发巨资投入研发不管是产品的核心技术开发还是外表设计，以市场为导向是华为公司进行技术创新的基本原则。华为要求研发人员直接对产品的市场成功负责，而不仅是对项目的研发成功负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。以市场为导向的技术创新，帮助华为公司赢得了客户，赢得了市场。1998年，华为通过市场调查，特别是与电信运营商的深入交流，了解到运营商对接入服务器有着巨大的需求潜力，而当时流行的接入服务器大都不具备电信级的性能。为此，华为公司迅速开发出了创新的电信级接入服务器产品A8010，一经推出，迅速风靡市场，2000年市场占有率为70%。在拓展欧洲3G市场时，华为公司注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳，由此提出了分布式基站理念，并率先将其产品化，彻底改变了传统基站的建设模式，不仅大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装，降低了设备安装成本，帮助运营商降低运营成本30%以上。目前分布式基站已经成为全球范围内移动运营商在部署移动网络的重点考虑方案，大量运营商由于采用了华为公司的解决方案而使得网络质量和性能发生了彻底的改观。《商业周刊》对此评价：“华为公司的成功是因为其为客户提供了最顶级质量、最优性价比的产品。”华为持续的技术创新，逐年增加的专利申请，与其高强度的物力、人力投入分不开。华为创立初期，就将自己以代理销售国外产品所获得的微薄利润，点点滴滴都投入到小型交换机的技术开发上，集中力量，重点突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。此后又把利润投向升级换代产品的研究开发中，周而复始，逐渐壮大。进入新世纪，华为坚持以不少于销售收入10%的费用和43%的员工投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。为了积累起雄厚的技术人才资源，曾连续几年以每年三四千人的幅度招聘国内著名高校的毕业生，目前仍坚持以每年数千人的幅度招聘海内外优秀技术人才。公司最近两年的年均研发投入至少在10亿美元以上，研发人员达到4万人。其科研投入强度在国内整个信息产业企业中一直高居榜首。在高强度投入技术创新的同时，华为也极为重视以知识产权保护技术创新。早在1995年，华为公司就率先在国内企业中设立了知识产权部，统一负责整个公司的知识产权事务，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。这也是华为专利申请量逐年增加并实现国内外第一的一个重要原因。华为公司2008年专利合作条约申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。2009年我国电子信息百强企业，华为技术有限公司以年营业收入1227亿元位居榜首，海尔集团公司、联想控股股份有限公司分列二、三名。上榜的百家企业研发经费超过400亿元，占营业收入的比例达到3.5%，高于全行业平均水平1%。其中华为研发投入最高，达到100亿元，占其营业收入的比例超过8%。技术创新背后是巨大的风险。但是，华为始终把技术创新放在企业生死的高度来看待。“不创新才是华为最大的风险，”华为总裁任正非说，“没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。若不冒险，跟在别人后面，长期处于二、三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”领先半步策略为了避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”.在中国联通CDMA项目招标中落选曾是华为人心中的隐痛。华为在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错了。从此，华为的研发战略发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。华为认为创新源自客户需求，在企业创新中坚持客户导向的原则。这种“客户导向”体现在，从研发的最初就考虑到市场，甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。为此，华为在公司的组织结构中，建立了丰富有特色的“占率与市场营销”体系，专注于客户需求的理解、分析，以确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。以理想的产品在开发过程的各个阶段，都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或缓。从2000年开始在企业内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求。通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的前提加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这场变革的推行市场驱动的研发战略有了制度和机制的保障。适应市场，而不是单纯的就技术而论技术；鼓励创新，而不搞盲目出新，这就是华为自主创新的成功之路。削减成本金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，包括引起轩然大波的鼓励员工辞职事件，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，但却维持甚至增加了研发投资。如：微软尽管销售收入几乎没有增长，2008年第四季度研发投资增长了21%；英特尔2008年第四季度净利润下滑了90%，2009年其研发预算仍然高达54亿美元；3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算将基本持平或略有增长；芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。决策权前置2009年1月，在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”。他提出：后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。任正非明确提出将指挥所放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。