SAP项目制造行业解决方案

SAP项目制造行业解决方案总体来说，项目制造符合“按订单生产、按项目管理”的规律和要求，高技术高管理即“两高”特征是项目制造企业最终盈利的主要手段。所以，从管理和经营的角度，与一般企业相比较，项目制造企业具有以下特点：项目制造是由一系列紧密相联的任务组成的。尽管项目制造的结果是某种产品，但项目制造并不是产品本身，项目制造包括项目投标、产品开发设计、工艺装备设计与制造、产品生产、产品安装调试、产品生命周期内的服务与支持等整个项目生命周期过程。客户化设计工作量大，生产准备周期长。传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目制造产品的可重复性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。因此，项目计划和任务的调整和变化、工程变更、订单拆分、例外情况发生是经常性的。项目制造企业内外协同：项目制造往往涉及各项技术与不同的知识领域，产品的研制与生产不可能由单个企业独立完成，而是由总承包商、分承包商、子承包商、供应商所组成的企业联盟共同协作完成。没有充分的信息交换机制和信息交换平台，无法设想如何能够管理好。一次性生产。对于任何一件项目制造产品来说，由于造价高并且客户有着特殊的要求，只能是在接到客户订货后，组织一次性生产。因此，项目制造企业往往会以每一个订单交货期为依据倒排总成/总装计划；以每个部件组装为小节点，安排部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间；同时还可能采用预投、库存计划、外协、提前采购等手段保证交付，由此配套成为生产最大的瓶颈。项目制造有明确的时间和成本限制。在签订项目合同时，常常明确地规定了严格的项目交货时间和项目的价格，如果企业延期交货就要支付违约金，同时，由于项目制造的生产周期长，投入资金大，多以必须加强实时的成本分析和控制。这些制造企业通常以销售业务为起点，贯穿以项目计划驱动的产品设计、开发、配套采购、生产、交付等业务过程，最终以售后服务业务为结束，每个业务过程都具有各自的特点。产品销售:A、项目准备过程(合同签订前)的周期相对很长。B、销售人员需要能够参考相近历史产品的成本情况，向客户提供合理的报价。ETO企业的报价过程比一般产品报价过程复杂，对于每一个项目，首先需要在作出产品的成本估算基础上确定利润率水平，比对市场价格，提交领导层审批，然后与客户进行“讨价还价”的谈判，最终确定价格。C、根据本企业生产运营情况向客户承诺合理的交付期。D、需要技术、生产、供应、财务等多个部门的共同参与，对项目合同的技术可行性、价格、交付进度安排等方面进行全面系统的评审。E、全年的合同量不多(一个项目对应一份合同)，但每份合同金额较大，一份合同文本内容很多，需要带有技术方案和一些特殊协议等附件。F、客户通常按项目阶段付款，所以项目经理或项目销售人员需要制订“项目阶段收款计划”。产品设计研发A、产品设计、工艺人员需要系统的知识重用(KnowledgeReuse)手段，以根据历史产品或基型产品的情况，快速高效地进行产品开发或变型。B、需要为每一个项目产品做产品结构(BOM)和工艺的定制化设计。C、在产品设计中，借用同类型产品零部件的设计的情况普遍存在，如果企业产品的模块化设计程度较好，将可以大大缩短BOM和工艺设计的时间。D、产品的BOM与工艺很难在其投产之前全部完成，边设计、边生产/采购是一种常见的现象。E、ETO企业的产品开发与设计大都采用了CAD、CAPP，甚至PDM系统。但是，设计与生产脱节的问题并没有得到根本解决。其中，E-BOM和P-BOM上的差异，将会给ERP的计划与生产管理和成本核算系统应用造成很多障碍。计划编制A、ETO企业的项目计划编制工作开始于合同签订后，计划编制的种数、编制和协调难度远大于其他类型企业的计划编制。B、首先编制项目的总体计划——项目进度计划。该计划规定了项目中一些阶段节点(任务)的进度时间和其他要求，至于如何确定项目的节点，要由企业而定，项目进度计划由项目经理负责编制。C、必须为项目中所要制造的产品开出“工作令”，工作令是按单台产品开出(即使完全相同的产品也要区分不同的工作令)，生产部门和供应部门只有见到工作令才能开始行动，工作令贯穿于产品制造过程的始终。D、在项目的各项工作计划中，生产技术准备计划占有举足轻重的地位，该计划可能是针对工作令，也可能是针对工作令产品的某个关键部件(产品下层结构)提出生产技术准备的工作进度、工作顺序、责任部门，生产技术准备计划一般由企业的“计划部或生产部”负责编制。E、一些ETO企业，因产品结构的复杂，边设计边生产的情况存在，加上信息处理手段的落后，无法实现MRP的处理流程(整个产品从装配、零部件加工和毛坯/材料的生产/采购计划的编制一气呵成)，不得不采用分级编制的模式。通常的作法是：由生产部编制产品/大部件的生产计划，然后由车间/分厂去完成自己生产零部件的计划编制，计划层次最多可达到4、5层，给生产计划的协调造成了很大的难度。F、供应计划的需求来源呈多种形式。由于ETO产品的大部分材料需要特定的设计，由特定供方提供(从市场购买的情况微乎其微)，而合同周期又没有给出足够的生产时间，所以这类材料往往会在设计资料不完整的情况，就开始订货，在订货过程中，技术资料可以不断地加以补充。生产管理A、ETO的生产组织模式与一般的离散型生产没有根本上的区别，也是以车间任务(生产工单)的基本形式组织车间生产。两者存在的区别是ETO的车间任务单上通常带有“项目号或者工作令号”，即使相同零部件的车间任务也会因工作令号不同分开管理。B、在生产过程中，由于各种缘故，生产顺序和进度会频繁调整，对此，项目/部件的成套处理变得十分重要，但由于缺少有效手段，许多企业的“成套处理”工作难以实施。物料供应A、ETO企业的物料供应业务主要包含两种形式：采购和委外加工。从资源利用和成本控制角度出发，后者业务呈增长趋势，ETO企业的自制生产和委外加工的比例并不固定，在当今市场变化莫测的情况下，企业不会盲目地扩大生产资源，利用外部的资源是一种风险小，十分经济的策略。B、ETO企业采购业务的一个特点是存在着“白图”采购的情况(委外加工也有这种情况)。不过在物料到货之前，其物料的技术资料必须是齐备的，对于ETO企业的信息系统，则需要考虑“无确定物料编码”的采购单建立，以及采购执行过程中的订单物料编码变更的需求。C、物料入库没有要求带有工作令，但出库时需要填写工作令，以便跟踪材料的使用和归集成本。(一些专项配套件则可能需要按工作令做全程的跟踪)E、委外加工件需要提供图纸或材料给对方。为了便于管理，一些企业会指定某个制造车间作为委外加工件的接收单位，由车间办理入库和作为其生产成本归集单位，但直接由委外加工部门负责的企业也不在少数。成本和财务管理A、ETO企业的成本核算与财务结算是基于“项目”进行的。B、合同报价是一个复杂的过程。首先需要做出项目成本的估算，由于成本估算需要有大量的基础数据做支持，实现起来有一定的难度，所以许多ETO企业采用参考以往同类项目的成本，估算出新的项目成本，是否准确，则要依赖人的经验。C、一旦项目开始，需要对项目做出预算，以便控制整个项目的成本。由于手段落后和管理制度的不健全，许多企业的项目预算管理并没有做到位，特别是在多个项目同时开展时，很难对每个具体项目的预算进行有效管理。D、ETO企业的实际成本核算通常采用“平行结转”法，即按照工作令来归集材料、工时、外协和制造费用实际成本，中间半成品不做成本核算。E、ETO企业的收款通常分项目阶段进行，每个项目需要制定收款计划。