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小组动力（四）﹕小组领导讨论问题﹕1.如何挑选领袖﹖2.甚么是领袖﹖3.领袖有甚么特质﹖4.英雄（领袖）造时势﹐抑或是时势造领袖﹖一﹑领袖的课题与学生工作之关系1.同工在事工中是扮演领袖的角色。纵使我们的事工哲学是讲求学生主导﹐但我们在整个学生福音运动仍是扮演领导的角色﹐这是我们不用避开或介怀。2.在不同的场合里﹐学生群体中会产生领袖﹐作为同工﹐我们应该如何协助学生成为领袖﹖同工常常认为大专院校团契的团长不济及有问题﹐倘若情况是这样﹐甚么人才适合作领袖﹖我们基于甚么标准去列出这些条件﹖3.有时我们并不是领袖﹐而是跟随者。从队工合作的角度﹐从把事工做好的角度﹐明瞭领袖的知识是可以帮助我们做一个好的跟随者﹐清楚做领袖的难处﹑甚么是领袖要做的﹐甚么不是领袖应该做的﹑和甚么的要求才算合理等。在探讨领袖时﹐值得留意的是领袖并不是单独的事件﹐是一连串的事件下的一个﹐除了领袖本质外﹐还要考虑其他因素﹐例如小组成员的组合。同样﹐我们亦不能期望从领袖角度就可以解决所有小组的问题﹐「领袖」只是其中一个角度﹐小组成员是另一个角度。二﹑领袖的定义1.领袖是天生的﹐并不是后天培育而成。抱这样的想法的人会从领袖的特质去探讨领袖﹐例如智商﹑个人的魅力（chrisma）等。2.领袖是由行为模式（style）去决定的﹐而不是性格特征（personalitytrait）。持这种观点的人会认为甚么人均可以成为领袖﹐只是他/她的领袖模式是怎样。3.领袖就是那些能够影响别人﹐多于受别人影响的人。这里所指的影响﹐可以是策动别人﹐甚至是控制他的跟随者。4.领袖就是那些坐在权力位置（positionofauthority）的人。这个想法是从行政架构的角度去想﹐而领袖就是那些正式的领袖（formalleaders）﹐例如在警队中﹐领袖就是那些上级﹐而他的权力是绝对﹐顺服是必须﹐其他人是否喜欢他或认同他则属次要。不过﹐值得留意的是﹐有时正式领袖未必能够影响到别人﹐真正影响到别人的可能是其他非正式领袖（informalleader）﹐例如意见领袖（opinionleader）﹐甚至所谓的幕后黑手。故此拥有权力位置未必一定足够力量去服众﹐还需要有其他的特质。5.领袖就是那些在不同处境中﹐能够促进小组达成目标的人。在这个定义中﹐领袖明显是工作导向的（taskoriented）﹐领袖存在的目的是帮助（facilitates）小组完成目标或使命。故此领袖是可以变的﹐重点不是在能力或模式上﹐而是视乎处境及小组的目标。三﹑性格特征的进路这个进路会尝试找出领袖应具备的条件﹐例如可靠﹑聪明﹑自信﹑热心﹑负责﹑能言善辩﹑思想敏锐﹑富创意等。这是我们惯常去考虑领袖的取向﹐但在商界或管理学上早已摒弃这个进路﹐因为在实际处境上最能带来果效（effective）的并不是这些人。四﹑模式进路这个进路尝试找出那一个领袖模式是最有效的。领袖主要三个模式﹐分别是独裁（autocratic）﹑民主（democratic）及放任（laissez-fair）。这个进路下﹐大部分人通常会推崇民主的领袖模式﹐其他坊间基督教小组书籍亦如此。这亦是我们惯常的想法﹐压根儿我们亦怕别人控诉我们作领袖时不民主。不过这个想法会否太静态呢﹖从小组的过程去看﹐有些时间是需要不民主的领袖﹐例如在开始的时间﹐组员均不熟悉对方﹐领袖虽要多给一些指引及提示﹔又在关键时间﹐例如在发生冲突时﹐组长亦要独裁一点。当然这个角度是相当看重成效或成果﹐但从小组动力的角度看﹐成效或成果是必须的。倘若没有成果﹐组员的士气会低落的﹐影响组员的向心力。五﹑IPA进路这个进路主要将领袖的工作分为两类﹐分别是工作导向（task-oriented）及关系导向（social-oriented）（可参考小组动力（三））。六﹑处境进路处境进路是现时讨论得最多的。这个进路的重点不单在领袖的性格及能力上﹐亦注重领袖身处的环境。这认为在不同的处境中﹐需要不同的领袖﹐正如中国人所讲的「天时﹑地利﹑人和」的配合。故此领导是可以改变﹐正如中国远古时﹐尧﹑舜﹑禹等之间的禅让﹐是体察到不同的环境中（例如太平盛世或洪流水灾之时）﹐需要不同的领袖﹐故此作出这样的安排。另外﹐一般的看法是将领袖看为一种权势（Power）﹐是控制群众的﹐但处境进路却将领袖视为跟从（Followship）﹐由群众去塑造领袖﹐甚么人可以当领袖是则视乎该小组的情况。从处境进路来看﹐最有效的领袖就是那些能适应跟从者的人。这与圣经谈领袖是类同的成分﹐圣经上指领袖是仆人﹐作为领袖并不是去控制群众﹐乃是去服侍别人﹐由群众作主导。不过圣经亦呈现另一幅领袖的图画﹐就是领袖并不是完全受群众所牵引住﹐例如在约翰福音第六章中﹐耶稣并没有顺从群众的意思去作王。由此看来﹐耶稣的领袖模式并不是纯粹由处境所主导。跟进问题﹕1.圣经如何看领袖﹖圣经中的领袖观﹐对以上种种领袖的看法﹐会有甚么回应﹖2.领导要视乎群众的情况﹐但同时领袖亦有本身的风格及议程﹐这个两难局面（即领袖的群众性及独特性）如何去协调及处理﹖七﹑生命循环理论（LifeCycleTheory）生命循环理论是处境进路的其中一个模式。根据生命循环理论﹐小组是在一个过程中﹐朝向小组本身的目标发展。领袖的是因应小组当时的情况﹐去帮助（facilitates）小组达成其目标。故此最有效的领袖并不是由领袖的条件去决定﹐而是根据小组的处境。那么竟究用甚么去衡量小组的处境﹖生命循环理论尝试用小组的成熟程度去衡量。所谓的小组成熟程度是视乎以下四项﹕1.组员有没有能力自己去设定实际可观的目标﹖2.组员是否有意识及意愿去承担责任﹖3.组员面对要承担的责任时﹐他的自信心及安全感有多大﹖4.小组所要完成的目标﹐可以有多少的方法去完成﹖以不同的方法去完成的弹性有多少﹖根据小组的成熟程度﹐有以下四种的领袖模式﹕1.M1﹕低成熟程度﹔领袖模式﹕指导型（Telling）M1的小组应以工作为主导的﹐不需要太着重组员关系层面上的建立。领袖的角色主要是给予组员直接清晰的指示﹐让他们能完成工作或小组的目标。这种领袖的模式近乎独裁型﹐故此在扮演这种领袖的角色时需要有强制的权力（coercivepower）﹐而这种权力可能来自某些架构或位置。例如在某些院校团契的职员会﹐他们的成熟程度只及M1﹐需要同工教导﹐但倘若同工没有一些强制的权力﹐就很难扮演这个角色﹔相反﹐若同工已被认受为导师﹐则可以扮演这个角色。在M1小组中﹐沟通模式是较为单向的。2.M2﹕低至中等的成熟程度﹔领袖模式﹕推介型（Selling）这一类小组是工作与关系兼备的﹐两者是同时着重的。领袖虽然会给予组员指引﹐但同时亦盼望跟组员有好的沟通及关系。在这个领导模式中﹐领袖是希望组员能认同他的意见及看法﹐并且能动员他们去工作。要扮演这个角色﹐领袖需要有奖励的权力（rewardpower）﹐能够鼓励组员去工作。在这种小组中﹐领袖是尝试与组员沟通﹐让他们明白﹐而沟通模式是较为互动的。3.M3﹕中等至高的成熟程度﹔领袖模式﹕参与型（Participating）这一类小组是较为着重关系﹐工作是在较次要的位置﹐原因是组员对小组要完成的目标都有一定掌握及参与。在这些小组中﹐组员已有一定的能力﹐领袖模式是应类似民主型﹐而他的工作是希望动员组员参与决策。这时领袖会花很多时间去聆听组员的意见﹐让组员明白领袖是重视他﹐给予参与的机会给他﹐而小组的沟通模式亦是这样。要扮演这个角色﹐领袖需要幕僚的能力（referentpower）﹐而成功扮演此角色是需要组员认同与你的关系。4.M4﹕高成熟程度﹔领袖模式﹕委派型（Delegating）这一类小组在关系及工作均不用领袖花太多时间或功夫﹐因为组员本身已很能干﹐不需要领袖给予任何指引﹐同时亦不需要领袖去帮助他们去联络彼此关系﹐组员自己亦会主动作这些东西。这种领袖模式是近似放任型﹐其角色主要是将工作分派给组员﹐而他需要的是专家的权力（expertpower）。这些小组的沟通模式是期望由组员自己去挑起话题及沟通。这些小组的例子是IFES东亚区总干事的会议﹐每个地区运动的总干事本身已很能干﹐不用会议领袖太多的支持。M4领袖不给予太多的支持﹐并不是个人不关心这个小组的发展﹐亦不是领袖的性格是这样﹐而是实际情况不需要领袖这样做。与学生工作的关系生命循环理论跟学生主导的关系相当密切。倘若学生主导等盲目地让学生自由发挥﹐结果会令工作做得不好﹐影响运动的发展。当然﹐倘若我们的目的只在建立学生的生命﹐自然不用紧张这件工作或计划是否做得好。但我们事工的目的并不仅仅是这样。我们在实践学生主导时﹐必须要考虑学生的成熟程度是怎样﹐而最终的目的是学生能够当家作主。生命循环理论亦提醒我们如何去挑选学生领袖。有时找很霸道（dominating）的学生并不一定是坏事﹐因为当学生是在M1情况时﹐这一类型的领袖是需要﹔反而找M4领袖是会令情况变得更坏。如何找学生领袖﹐亦要视乎学生的情况。问题讨论﹕问﹕这个理论的是否假设每个人均可以做领袖﹖答﹕处境进路主要有两重点﹕一﹑任何人不是每个情况下均需要做领袖﹔二﹑当领袖的时候﹐要明白当时的处境是怎样。问﹕这个理论是否还假设了能力的问题﹖倘若处境是要求我做指导﹐但我实际上却没有这种能力﹐我可以怎样做﹖答﹕就算我们学了小组动力﹐我仍可能带组带得不好。但重要的是我明白为甚么情况是这样﹐不会随便将责任归咎在组员或自己身上。倘若我不习惯做指导的角色﹐这个理论还提供了一些指引﹐让你学习如何承担这个角色。不过我认为不用太刻意去扮演某一种类型的领袖﹐除了能力外﹐我们还要考虑与组员关系的问题﹐例如在M3的情况﹐倘若你跟组员关系欠佳﹐就很难作这一种领袖。组长需要去接受此情况。问﹕在实际的情况﹐我们的组员并不可以这样「一刀切」﹐分得这么清楚﹖答﹕我亦明白实际情况是很复杂的﹐这个将组员分类不同成熟程度的方法﹐其实只是帮助你去分析。由高的成熟程度至低的成熟程度﹐中间其实是很阔的﹐可能只可以在印象上分辨出来。如何去衡量组员的情况仍是由你掌握﹐这不可能是固定不变的﹐但一定要有一些分析架构。这个理论亦帮助我们如何作一个跟随者﹐明白自己是怎样的跟随者﹐成熟程度到哪儿。倘若我想事情做得好一点﹐则我需要主动。问﹕当组员的情况是M1﹐但却很抗拒指导的领导模式﹐可以怎样做﹖答﹕这时要跟他们做评估﹐问他们想怎样﹖是否想完成工作﹖他们要求的是甚么﹖为甚么一定要用委派的领导模式。评估是很重要的﹐可以让组员清楚现时的情况﹐亦让自己明白现时处境﹐重新厘清小组的目标及工作。评估是让他们了解情况﹐发现自己的限制。问﹕当一个M1的组完结后﹐仍可能停留在M1的阶段﹐没有改变。其一个原因是领导模式依旧是M1﹐很难令他们改变。答﹕在生命循环理论里要问的一个问题﹐就是你希望将你的组员带往哪儿去。当你有这个目标时﹐你自然会去变。另外﹐适合M1的组别﹐当然要用M1的模式去领导﹐但不会永远停留在这个情况。士气是如何建立呢﹖是透过完成目标而来。当组员一同工作时﹐他们会开始投入﹐从而建立对这个小组的认同感。同时﹐透过组长的指导﹐组员会明白如何去完成手头的工作﹐这增加了他们的能力。无论是上述那一种情况﹐都会令到组的情况改变﹐换句话说﹐这个小组的成熟程度会改变。不是这个理论令他们改变﹐而是小组动力帮助他们改变。当组员的期望得到满足时﹐自然会产生动力﹐令组员去投入。组员的期望如何得到满足﹖这要视乎这个小组的性质﹐以及这个小组成立的原因。这可以是一件工作﹐亦可以是其他东西﹐例如在一个成长小组﹐组员在当中有成长﹐这会推动他投入这个小组。若组员是被人调派到组内的﹐例如一些治疗小组（therapygroup）﹐他的成熟程度会很低﹐故此组长要帮助他投入。当他能在参与小组过程有所获益时﹐他自然会投入小组。问﹕有甚么方法可以令小组改变﹐由M1成长至M2﹖答﹕有一些书会列出如何作领袖﹐一个高效率的小组（highperformancegroup）是怎样。问﹕在正常的情况下﹐这些小组会不会由M4倒退至M1﹖答﹕这是可能发生的。例如小组出现冲突﹐组员对组长不满﹐组员不认同小组的工作﹐这都可能令一个M4小组倒退为M1小组。问﹕有时在一个小组中