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123456789101112131415领导和管理的区别161718客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。目标化管理，按项目管理1920•项目阶段有几个？•可交付成果特点，何时产生？•项目阶段定义什么内容？•项目阶段开始结束要做什么？可以包括启动下一个阶段，包括的情况如快速跟进时，也可以不包括。•阶段和管理过程组有何关系？2122•过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。•监控是对所有过程的监控。23环境包括PEST还有自然环境。24解决问题的基本步骤：1、了解或确认情况，以事实为依据。2、定义问题3、找出可选方案4、分析决策2526领导首先要有激情passion一个P带领4个E领导必备的四个条件4EEnergy-精力（自己）Enerigize-激励（让别人）Edge-决断力Effectuation-实施力领导要能够激励“如果说我成功的话，那就是我让别人有更多活力，帮助他们成功，更好的生活，更好的工作”激励的要点为组织提出战略目标向下属描述战略远景要激励有才干的员工272829303132客户认为不言而喻的基本需求。这部分需求虽然很少明文写入契约，但是其重要性甚至超过客户的明确需求。例如，飞机票上虽标有时间和地点，可并没有写明保证旅客活着回家，但这并不意味着旅客不关心自身的安全。安全需求已经隐含在“准时送达”的意思中了，只不过旅客认为这是理所当然的，无须明文规定。这类隐含需求虽然无须识别，但是很容易被视若无睹。需要深入挖掘的客户潜在需求。这类需求是现实存在，但是客户自己表达不出来，需要通过调查研究去识别发现。例如卡拉OK和保龄球，就满足了人类自身潜在的两大欲望：表现欲和破坏欲。又如，电子宠物的诞生使很多儿童的关爱心得到满足，甚至使很多成年人都沉迷其中。最初消费者往往自身都没有意识到自己的这些需求，是项目的开发者通过识别、观察、研究、分析把这些潜藏在人们心底的欲望释放出来了。通过变革引发的客户的新需求。这类需求原先并不存在，是由于技术革新或者制度变更改变了人们的习惯。例如，由通信技术革命催生的手指经济（手机短信）；又如随着都市生活节奏加快而引发的快餐及速冻食品的消费需求，还有非典时期时兴的分餐制，网络教育等。改变消费者的传统习惯往往具有极大的风险，但同时也具有极大的挑战性，很多项目因此败得血本无归，但也有很多项目由此风靡全球。33首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。图-2.23就是正负力场分析图，通过图解可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。感兴趣的读者，不妨用上一节学过的优化矩阵工具，为你的项目的干系人的重要性作一个排序。34353637应该是一个SMART（英文意思为聪明）的目标：Simple：简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益；TimeFrame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。38图-2.22示意的是一个常用的工具：优化矩阵表。假设在一个项目管理的培训中，学员对培训效果提出了五项指标：信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性，分别将它们填入矩阵表的顶横栏及左纵栏。然后用左侧纵栏中的第一项“信息量”向右依次与顶栏中的其余四项指标对比重要性。如果“信息量”比该项重要，就在相交的空格中填1，如果没有其重要，就填0。例如：用“信息量”对比“实用性”，假设“信息量”没“实用性”重要，填0；用“信息量”对比“条理性”，假设“信息量”比“条理性”重要，填1；用“信息量”对比“感染力”，假设“信息量”比“感染力”重要，填1；用“信息量”对比“通俗性”，假设“信息量”比“通俗性”重要，填1；“信息量”对比完成之后，依此类推，再用“实用性”向右依次对比，用“条理性”向右依次对比，用“感染力”依次向右对比，最后用“通俗性”依次向右对比。所有对比完成之后，将所有的分数横向相加，得出各项指标的得分：信息量获3分，实用性获4分，条理性获1分，感染力获2分，通俗性获0分，对比上述得分，各项指标的优先排序结果就出来了：1）实用性，2）信息量，3）感染力，4）条理性，5）通俗性。优化矩阵的用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序，对抗比赛的排局等等。其工作原理就是把人脑的模糊思维，简化为电脑的1/0式逻辑思维，最后得出量化的结果。优化矩阵也可以当做客户调查表或民意调查表来使用，而且可以大批取样，涉及的人越多越好。例如可以让参加培训的50个学员每个人填写一张表，然后把每张表中的各项指标得分相加求出总分。假设各项指标获得的总分如下表：指标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合计500100%对比刚才个体判断的得分与集体判断的得分，你会发现条理性和感染力这两项指标的优先排序结果发生了变化。这说明个别人的判断有可能会与集体的判断产生偏差。但是集体的判断无疑更可信，群体越大，数据越具有信服力。将集体判断的各项指标得分相加，获500总分。再用各项指标的得分分别除以500的总分，得到的是各项指标的优先权重，这是一个比简单排序更加精确的优化结果，权重的意义我们将在后面的质量管理章节中介绍。39人人头上有指标，千斤重担众人挑40414243444546加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺先确定项目的时间、成本、质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。假设一个100平方米的家庭装修项目，预算成本为5万，施工期限为20天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，就开始逐步列出需要做的工作。一般而言，加法，先易后难，开始往往对一些必要的工作不能完全考虑到，到后期逐步膨胀，造成其他三个边界全面瘫痪，导致项目失败，我国的胡子工程就是如此。47在追求理想的过程中忍痛割爱减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。要求技巧要高先不管约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。例如上述家庭装修的例子，先将所有能够想到的必要工作内容列出清单，然后设定质量标准，将超出达标能力的工作内容砍掉；接着限定工期约束，将不可能如期完成的工作量砍掉，再考虑成本约束，将超出预算的工作负荷砍掉，最后剩下所有工作内容的总和构成了项目的范围。减法模式先难后易，事先把该想到的工作都想到，形成理想化的完美模型，然后再根据约束限制逐步缩减，不容易出现疏漏。不过，在砍工作内容的时候特别需要注意兼顾三条约束边界的互动关系。一般是先确定刚性约束边界，然后根据轻重缓急调整剩下的两条边界，其具体操作比较耗时费力，并需要较高的技巧。48在预算为刚性约束的前提下，把80%的预算和精力用于必须有的门窗、厨具、卫生洁具等子项目，全力保证其工期和质量；然后将20%的预算和精力用于可争取的壁柜空调等子项目，尽量配备质量较高的产品，若资金有限，不能配备高档设备，则可以适当降低标准；至于希望有的一栏里的工作任务，若预算有富余就做，若钱不够就放弃。49•目标可衡量•项目要求：包括所有干系人的要求•边界：包括什么，不包括什么，接口等等。如“项目软件开发属于此项目内容，硬件的购买安排、配置不属于此项目范围”•验收标准，来自合同。•初步组织，哈哈项目初始团队。•配置管理要求：执行的程度。•技术规格包括标准，细节内容多些。50大象是如何被吃掉的？分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成；分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。最底层一定是成果、是名词，比如门票，不是定门票，结果让我们集中在目标上，动词让我们集中在方法上51OBSPBSRBSCA的位置。525354555657585960616263项目团队承接了一个办公室局域网的施工项目，首先随机列出工作清单（WBS），该项目涉及到七项工作：电脑及网络系统硬件组装（硬件组装）；采购设备及元器件（采购器件），施工现场规划布局（规划布局），施工现场安装网络线（现场布线），网络系统软硬件调试（调试系统），项目需求调查分析（需求分析），安装办公及通讯软件（安装软件）。上述工作清单显然还未经排序，将其输入图-4.26a中的工具矩阵表，然后分别对各项工作的相对优先权打分。具体操作方法与图-2.22的目标优化矩阵表一样，分别用左栏的工作依次与顶栏的工作对比：具有相对优先权填2分，没有优先权填0分，具有并列优先权（可以同时实施）填1分。然后将所有格中的分数横向加总，列在合计栏中。对比各项工作得分，按照分数多寡决定排序顺序。我们发现最终排序顺序如下：需求分析，获12分，需要首先实施；采购器件和规划布局，均获9分，可同时实施；组装硬件和现场布线，均获5分，也可同时实施；安装软件，获2分，在硬件及布线结束后实施；系统调试，获0分，最后实施。将上述排序画出单代号网络图和双代号网络图，如图-4.26b。对比两种类型的网络图，我们可以发现两者的特点：对于这种较小的项目，单代号网络图具有明显优势，不但可以表达工作开始和结束的具体时间，甚至可以表现工作顺序交错的细节。例如，采购器件需要在需求分析结束一天之后开始，因为需要等规划的初步方案，所以用+1表示，而现场布线可以在采购器件结束的前一天就开始，不必等全部材料到齐才开工，所以用-1表示。而双代号网络图就无法表示这些细节。6364656667686970717273747576777879切段分配法的优点是能够有效地控制成本，财权集中，资金宏观使用效率较高；缺点是难以适应大项目的管理，灵活性较差，容易忽略一线的具体情况，难以适应突发事件。因此，切段分配法往往适合于资金短缺的成本刚性约束项目。切块分配法是职能式组织架构的传统模式，其优点是能适应大项目的管理，由于财权分散，因而资金的使用相对灵活并比较切合实际，对突发事件反应迅速；切块法的缺点是难以控制成本，资金使用效率低，各下属单位本位利益作怪，为争夺资源，岁初虚报预算，岁末突击花钱，往往造成严重浪费。在现实的项目管理中，小项目往往直接采用切段法效果比较好。而大项目采取纯粹的切块法或纯粹的切段法的情况都不多见，比较常见的做法是将两种方式结合使用，其原则是固定成本部分以切块分配法为主，而变动成本部分以切段分配法为主。这种混合模式既能发挥两种分配方式的优点，也能避开两者的缺点，是比较明智的选择。80818283848586燃煤锅炉安装的环保除尘设备的性价比曲线，通过对追加的质量成本与质量效果两组相关数据的统计，发现两者之间形成了一个非线性的函数关系。在最初阶段，我们发现每追加100万元的质量成本，会使产品质量指标提高至少一个百分点，但是后来这个非线性函数曲线在400万元成本和98%除尘率的交点处出现了一个拐点，此后，成本效益曲线的升幅突然趋缓，每百万元成本投入所带来的质量效益大幅降低。这个拐点显示，追加400万元成本，可达到98%的除尘率指标，是追加质量成本的边际效益点，即投入最小的成本可获最大