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在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下，一家线下母婴零售企业如何以用户为中心，连续6年单店销售同比增长50%以上，为传统企业探出一条生路？2009年，五星电器完全出售给了美国的百思买。五星控股董事长汪建国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。孩子王的第一家店，他们租在南京河西建邺万达广场，面积6000平方米。这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以红孩子为代表的母婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中国零售的未来是属于线上的。这一年，也是淘宝天猫“双11”第一年。往后几年，这个人为制造的购物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行业瞠目结舌。孩子王的团队却要在线下开一个6000平方米的母婴店。零售关键要素有三个：客流量、客单价、成本。从客单价这个维度来看，三千平方米以上的自营业态，一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是以沃尔玛为代表的大型超市，前者客单价两三千元，后者客单价五六十元，孩子王客单价200元左右。苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价低流量高。母婴连锁客单价居中，流量也居中，700万人口的南京市一年新生儿6万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。所以一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。搞个几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是干的人全死了。孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？1、零售资产＝用户1998年，汪建国做五星电器，2009年将公司以4亿美元的价格卖给了百思买。这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代，2004年以后，国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资本并购，国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在2004年、2005年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。汪建国急流勇退。做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有6家卖家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河，“我要找一个新赛道，不和你们一起跑了”。复盘五星电器的路，汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思维，有什么货卖什么。按照客户来分，先选定特定群体的客户。五星电器的原有团队花费了1年时间做调研，定位做母婴童市场，中国每年2000万新生儿，从孕期到14岁儿童，这是几亿人口的市场。他们决定以孕期到6岁儿童为核心客户做零售商。这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。做市场调研，他们发现70后、80后的妈妈们最大的痛点是，没有一站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。做一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴连锁店的想法逐渐成形。再也不靠价格战赚钱了，这是原五星控股团队的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店“孩子王”，应该和他们过去做的、或者说跟过去中国零售业不一样的：第一，以客户为中心，客户是资产；如何把顾客留住第二，不简单依赖商品差价赚钱；第三，用更多元的组织形式做事；中国传统零售商对资产的定义是物业、渠道。孩子王的模型设计是以顾客为资产，零售就是经营顾客资产。这让原华平基金投资人、现高瓴资本董事总经理曹伟眼前一亮，他觉得以这个为理念的话，能打通线上线下。华平基金在2007年到2010年关注市面上的母婴零售渠道，不过当时母婴连锁主力店面是两三百平方米，相比其他品类的零售店，客单价低，坪效低，这种小店模式经受不了竞争和迭代，会被淘汰。曹伟心中理想的母婴连锁店是一个大盒子，吃喝玩乐教育都装在里面。但是，当时中国商业地产主流是百货商城，很难找到能够满足这种母婴连锁店面积需求的场地。五星电器的团队是从泥地里走出来的，真枪真刀干过。中国家电连锁店竞争最激烈的时候，封店砸场子的都干过。百思买收购五星电器之后，这个团队又学习了国际现代零售管理方式。2009年，以万达为代表的综合体开发加速，孩子王赶上了中国购物中心蓬勃发展的时代。购物中心以家庭消费为核心，面积庞大，停车条件便利，能够提供孩子王所需的场所。早期的孩子王三分之一的面积卖商品，三分之一做游乐园，三分之一是早教、摄影等服务，孩子王将面积租给早教机构，这些机构需要的面积是三四百平方米，单独和购物中心谈判没有优势。购物中心也希望做同类生意的聚集在一起，事实上孩子王相当于给购物中心做了儿童产业的统一招商。并且，三分之一面积外租的收入能够覆盖孩子王店面50%租金成本。孩子王花了两年时间摸索商业模式，之前他们做了宽敞的走道，明亮的灯光，品牌展台做得很大，消费者不买账，觉得贵。后来，他们干脆改成开架销售，「新经济100人」在门店看到，纸尿裤澡盆一摞一摞地直接摆放在地上，堆积起来。服装做自有品牌，品质不错，结果发现客户对自有品牌没概念，还是认牌子的，又重新引入服装品牌。过去做五星电器，汪建国他们觉得中央空调、地暖设备很好，推荐给客户，但客户不买账，结果积压了很多货。客户说好才是真的好，这是他们吸取的教训。2010年1月，孩子王第一家店开业，月营业额180万元。以前做家电随便搞个促销活动至少五六百万元，一千万元也是可能的。这一次，他们忍耐住了。徐伟宏谈到某些线上爆款低价的模式时说：“为了冲GMV全场五折，目标干到两千万，结果一下子到三千万，开心的一塌糊涂，再过一个月想再给一下子干两千万，团队说不打五折这怎么干，大家不会做生意了，因为价格战来得快。”“这些互联网创业的老板们，学历很高，可是，100元的东西60元卖出去，应该是下岗女工干的，一个高材生怎么会干？应该创造价值，别用烧钱的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主权交给消费者了，你可能要用慢的方式达到快的效果才可持续。你太快了，别人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，这种路子是不可持续的。”2011年，孩子王开设6家门店，销售额1.8亿元，完成A轮融资5500万美元，由华平基金投资。2、育儿顾问成流量入口“互联网搞死传统行业不可能。现在技术发展得快，消费市场变化快，但传统行业的人不能乱。有些人看到互联网，就赶紧成立电商部门，引进互联网人才，结果把传统人才给挤兑走了，亏得一塌糊涂。这公司死在老板的焦虑上。互联网最本质的思维是，出发点和落脚点都是围绕客户去做。创新是方法，技术是应用，不能什么都模仿别人，模仿京东是死路一条。商业的本质并没有变，人性没变，需求没变，只是满足需求的方式变了。”“你看不懂、干不了的时候，得找正确的人来做。你不懂，熬夜到两点钟也没用。”汪建国告诉「新经济100人」。身为董事长，他退居二线，不再参与日常管理。“他（汪建国）对孩子王，第一给钱了，第二把团队聚集了，第三是在大是大非问题上帮我们把舵。”孩子王COO吴涛说。要放权，对于管了半辈子的企业家来说，也很难。一个店投资几百万元，原来在五星电器的时候，每个店面汪建国都要自己跑一趟、看一看，才拍板。这次做孩子王，汪建国认为自己不能再这么干，必须交出去。高管们在楼上开会讨论店面设址的事，汪建国就开着车在楼下转，他很想上楼，几百万元呢，输了不得了。内心纠结，表面还得忍住：高管打电话来请示，他回复，你们讨论，徐总决定。汪建国提到的“徐总”是孩子王CEO徐伟宏，1975年出生，做过财务做过销售，跑过一线市场，是五星电器第二家店的第一任店长、第一任大区总经理，创下了在总部以外区域8个月开17家店的纪录。五星电器和百思买合资时，他又是实验店负责人。徐伟宏是孩子王的实际操盘手。汪建国创办孩子王的时候，快50岁了，这是一个尴尬的年龄，离退休还有10年，但要像20年前那样拼命干也不现实。汪建国再次创业前也很纠结，要是失败了，好不容易赚来的钱又赔进去，钱没了，面子也没了。但是，他真的闲下来了，心里又发慌，再多钱也不踏实。后来，他想清楚了，再次创业自己负责搭舞台，不唱戏。他希望孵化出几家千亿级别的公司。徐伟宏中等个子，穿着浅蓝衬衫，说话语速不快，思维缜密。他离开百思买的一个原因是，中国家电连锁店面密度竞争畸形，严重同质化，价格战没完没了，很难持续下去。金融危机影响了百思买全球战略，中国市场做的需要投入的策略推动起来很慢。而且公司内部文化冲突也严重，美国人理解的市场是平的，能在一地做成就能多地复制，而中国市场结构复杂，既有城乡二元结构，又有一二三四五线市场差异。五星电器在三线市场做得不错，客户买了大彩电送上门，要为客户放一挂鞭炮；孩子结婚买家电，送上门时贴着红色的双喜字。美国人就理解不了，你干嘛做这事呢？做了10年五星电器，就做了10年老三。徐伟宏希望再做零售的时候，能做行业老大，有独特的商业模式，不能同质化。原来徐伟宏对竞争的理解是，比拼规模大、成本低、效率高。他后来看腾讯、阿里巴巴，都是发现一个对客户有价值的东西，不停深挖，最后形成自己独特的生态圈。2011年，有一次开会，徐伟宏说，公司定义为“孩子王是一家经营顾客关系的公司”。汪建国说，你这个不行，太抽象了，顾客关系员工听不懂。徐伟宏说，我已经让所有员工号牌印上这句话了，今天开会只是正式报告此事。汪建国就不再说了。过了一阵子，他认可了徐伟宏的做法。2012年，徐伟宏将经营顾客关系改为经营顾客资产。资产可以量化，既然孩子王定位为数据公司，就必须要能量化。第二，资产必须增值，因此孩子王对客户从获取到分类到互动再到增值，要建成一个闭环的能力体系。要将客户当成资产来经营，落实到实际操作层面，并不容易。首先，用户从哪里来？传统企业的做法是，先开店，再打广告，引来客流。零售门店一般第一年亏损厉害，有一笔很大的成本是开办费，门店需要提前三个月培训人员，这三个月里人员是拿着工资不做事。孩子王是上午培训销售人员，下午就让销售人员去幼儿园、住宅区、妇幼保健院扫街，发展会员。他们要求，必须完成10000个会员注册。在店面营业之前，孩子王就获得了10000个潜在的客户。其次，如何吸引用户到店消费？前文提到，母婴连锁客单价居中流量居中，不适合大店模式。孩子王要做大店，就必须引入两个参数：第一，频率，锁定客户，增加他的消费频率。第二，创造需求，激发客户自己未发现潜在的需求。吴涛孩子提前出生，结果所需要的母婴产品没准备好。措手不及的吴涛在医院附近的路边店买东西，体验糟糕，被导购围绕着推荐这推荐那。他希望的是，能告诉一个靠谱的人，我是新爸爸，能不能给我一点指点？孩子王引入了“育儿顾问”的概念。百思买亚太区总裁，原是埃森哲咨询公司合伙人，他问汪建国，客户凭什么到五星电器买东西？汪建国回答，价格、服务、质量。对方提出要做调研，得花300万元。汪建国不乐意了，这么贵，要出钱你来出。调研结果出来，客户的第一选择不是价格，而是信任。如果有了信任，就不计较价格了。育儿顾问与客户的互动更温情，原来是直接推送促销信息，硬邦邦的，现在是育儿顾问发微信给客户：“妈妈，我们下个月有活动，是你用的美赞臣，力度大，我给你留张券。”客户觉得是关怀。对孩子王来说，育儿顾问是用人格魅力换流量的入口，没有技术壁垒，其他母婴公司也在做，例如红孩子。但这最终差异在企业文化上。企业与企业最终的竞争是文化上的竞争。在南京孩子王建邺万达店，一位陈姓女士，从怀孕到孩子两岁多，基本母婴类产品都在孩子王购买，她的孩子还在喝奶粉、用纸尿裤，每月消费三四千元。陈女士喜欢孩子王的原因在于，折扣力度大、品质安全。杨娟娟是她的育儿顾问，有时候孩子发烧，或者有其他问题，哪怕是晚上10点，她也直接给杨娟娟打电话，“我们是第一次做父母，遇到问题很紧张，杨娟娟很耐心。”孩子王建邺万达店金牌育儿顾问杨娟娟一头利落的短发，妆容精致，笑容亲和，语速很快。她是孩子王最早的一批员工，2010年初孩子王设置育儿顾问岗位，当时公司提出上门拜访客户，杨娟娟她们迷茫了：客户愿意接受上门么？当时客户也比较防备，为什么要上门？杨娟娟她们在客户坐月子期间送货上门，前期比较尴尬，放下货就走，因为双方不是