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第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1明茨伯格的5P战略★★★512企业战略的结构层次★★★323战略的关键要素★★544战略测试★245企业存在的理由★★256企业使命的要素★★577企业使命陈述三作用★★388确定战略目标五原则★★★589形成企业战略的方法归结为两类★★★2810企业战略理性形成方法步骤★5811企业战略理性形成方法局限性★6912企业战略应急战略局限性★31013战略管理的主要特点★★41014战略管理的流程★★★31115战略实施具体构成内容★★★3131.明茨伯格的5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。82.企业战略的结构层次①公司战略②业务单位战略③职能战略3战略的关键要素①有愿景②具有可持续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。6.企业使命的要素①反映企业定位②有导向作用③说明业务范围④有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用①提供一个企业监控的基础②向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）①S（Specific）——具体——不含糊②M（Measurable）——可计量——可以量化③A（Attainable）——可行——可以达到④R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤T（Time-based）——定时——有完成期限9.形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。10.企业战略理性形成方法步骤①进行企业评估②确定使命和目标③进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略④进行战略选择⑤执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。11.企业战略理性方法局限性①未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争③管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真④目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功⑤正式计划阻碍了战略思考⑥只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符12.企业战略应急方法局限性①应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法②应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源③特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱13.战略管理的主要特点①战略管理是关于企业整体的管理②战略管理需要管理和改变企业与外部的关系③战略管理具有很大的不确定性和模糊性④战略管理涉及企业的变革14.战略管理的流程10①战略分析②战略制定③战略实施15.战略实施具体构成内容第二章战略分析——外部环境★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1企业的外部环境分为三大类★★★3142宏观环境分析中的关键要素包括★★★4143政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性★3154跨国企业可以降低政治风险的措施包括★★5155政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有★★★3166社会经济结构主要包括五个方面的内容★★5167技术环境对战略所产生的影响包括★★5198行业生命周期四阶段★★★4199判断行业所处生命周期阶段的主要指标有★★★42010波特的五力模型★★★52111决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面★★★72212提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业62211中的盈利性的因素包括★★★13在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位★★★72314替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性★★★32315同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★72316五力模型的局限性★★★52417经营环境因素分析涵盖的范围★★★52518市场分析涵盖的内容★★★32519确定战略群组时，可能考虑的因素包括★★42520了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★32521消费细分的具体类型划分★★★22622市场细分的基础★★82623国际化行为★★★32824国际化经营的动因★★42925钻石模型的四个决定因素★★★43026国际贸易生命周期★★★2311.企业的外部环境分为三大类①一般宏观环境②行业环境③经营环境与竞争优势环境2.宏观环境分析中的关键要素包括：（PEST模型）①政治和法律因素（Politicalfactors）②经济因素（Economicalfactors）③社会和文化因素（Socialfactors）④技术因素（Technologicalfactors）123.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性①所有权风险②经营风险③转移风险4.跨国企业可以降低政治风险的措施包括①在向某个国家投资前先进行详细的风险评估②与其他企业一起执行项目以分散风险③避免完全信赖某个国家④向本国政府寻求政治支持⑤与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有①不可测性②直接性③不可逆转性6.社会经济结构主要包括五个方面的内容①产业结构②分配结构③交换结构④消费结构13⑤技术结构其中，最重要的是产业结构。7.技术环境对战略所产生的影响包括①基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场③技术进步可创造竞争优势④技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期⑤新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步8.行业生命周期四阶段①起步期②成长期③成熟期④衰退期9.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有①市场份额②需求增长率③产品品种④竞争者数量等10.波特的五力模型①行业新进入者的威胁②供应商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面①规模经济②客户忠诚度③资本金投入14④转换成本⑤对销售渠道的使用权⑥政府政策⑦现有产品的成本优势（与规模经济无关）12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括①市场中没有替代品，因而没有其他供货商②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售④供应商的产品对于客户的生产业务很重要⑤企业的采购量占供应商产量的比例很低⑥供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商③转换其他供应商购买的成本较低„④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性①设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）②改变需求量③迫使企业投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换成本⑤不确定性⑥战略重要性15⑦退出壁垒行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。16.五力模型的局限性①该分析模型基本上是静态的②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市场状况18.市场分析涵盖的内容①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括①产品类别②消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）③按国家或区域划分的群体细分④竞争对手1620.了解和满足消费者涉及的三个战略问题①消费细分②消费动机③消费者未满足需求21．消费细分的具体类型划分①市场细分②工业细分22.市场细分的基础市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性23.国际化行为①多国化战略②全球化战略③跨国化战略24.国际化经营的动因①寻求资源②寻求市场③寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）④寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。）25.钻石模型的四个决定因素1726.国际贸易生命周期①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。②国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆主体（Entity）价值链分析基准分析18研发能力有形资源生产管理能力无形资源资源核心竞争力能力营销能力组织资源财务能力组织管理能力内容索引序号知识点描述要点数页码1企业内部资源的构成★★★3332企业能力★★★5343能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★5354核心竞争力的辨别方法★★★2365评价核心竞争力的方法★★★5366基准对象的选取标准★★