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第1页现代品质管理体系注：本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！第2页课程内容AGENDA•第一单元：品质概况•第二单元：客户完全满意•第三单元：六西格玛品质•第四单元：通向六西格玛品质的步骤•第五单元：团队合作解决问题•第六单元：解决问题的工具第3页引言•一家公司的品质问题：–94%是因为管理体系的原因–6%是因为偶然事件引起的资料来源：戴明博士第4页第一单元品质概况第5页什么是好品质？如果您购买一只手机，会考虑什么“因素”？第6页品质的定义•一组固有特性满足要求的程度•特性是独有的特征：–物理–感觉–行为–时间–人类工程–功能•要求是声明的需要或期望，通常是隐含的或是强制的第7页产品品质体系1.新产品开发阶段构想/企划阶段设计阶段开发试作阶段技术试作阶段小量试作阶段总审查阶段2.大量生产阶段进料控制过程控制成品控制品质保证储运控制市场反馈第8页不合格（不符合）•未能满足要求•要求是…–明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望–规定要求可使用修饰词表示，如产品要求、品质体系要求、客户要求。第9页典型不合格的举例职能产品或服务不合格单位财务财务报表不及时不准确每份报表每个条目保安大厅门旁包裹检查未检查每个人餐厅正菜数量错误每碟信息系统技术手册不准确每页采购购货定单不准确每份定单研究项目管理报告不及时不确切每份报告每个条目第10页单位缺陷数•单位缺陷数，又称DPU(DefectPerUnit)，是对品质的通用度量。其公式为：•对任何一个检查点都可以计算其DPU。•DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度。通过该检查点的单位数在检查点发现的缺陷数DPU第11页单位缺陷数的计算•例：一个主机板上有100个零件，某生产线一天生产10,000个产品，其中出现100个不合格产品（共200个缺陷数）职能：PCB组装产品：主机板缺陷：虚焊缺陷数：200个单位：片单位数：10,000DPU=200/10,000=0.02第12页单位缺陷数vs百分不良率•试对比：单位缺陷数百分不良率02.0000,10200DPU01.0000,10100不良率第13页测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的品质C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程第14页出错机会•出错机会是在每一个单位工作中可能发生的且最终会导致客户不满意的错误个数的最大估计值。第15页百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数(DPU)×1,000,000百万机会缺陷数(DPMO)=一个单位中的出错机会DPMO：DefectsPerMillionOpporunity第16页练习•请计算P13例题的DPMOdpmoDPU200100000,000,102.0000,000,1每个单位出错机会第17页为什么要计算DPMO•对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度；•某一过程提供的产品或服务完美无缺的程度；•某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。第18页衡量品质的程序•计算缺陷数(任何引起客户不满意的错误)•决定适合的单位•决定在该单位下的最大出错机会数•计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数)•计算百万机会缺陷数百万机会缺陷数=(单位缺陷数×1,000,000/出错机会数)•计算sigma水平第19页请讨论•制造业哪些过程决定产品品质第20页品质的发展管理层面制度层面观念层面1900年代1920年代1940年代1960年代1980年代1990年代作业员的品质控制领班的品质控制检验员的品质控制统计的品质控制品质保证品质是“设计”出来的品质是“管理”出来的品保（QA）全面品管（TQC）全面品质控制全面品质管理品质是“习惯”出来的全面品管（TQM）SixSigma的品质品质是“领导”出来的SixSigma管理品质是“检查”出来的品检（QI）品质是“制造”出来的品管（QC）第21页大师的理论–戴明（EdwardsDeming）•“用最经济的手段，制造最有用的产品”–早年师从WalterShewhart–强调“品质是制造出来的，而非检验出来的”–主张“将简单的统计手法运用在生产中，才是预防品质滑落的最好方法”–1950年应日本JUSE邀请赴日讲学–被日本人称为“品质之父”，并设立“戴明奖”第22页戴明的14个原则(1/2)•组织应有坚定不移的品质目标，并依此展开品质控制与产品开发；•组织应重建经营哲学，来达到品质的共识；•停止大量的终检，从源头做起；•慎选原材料与零件供应商；•重新设计制造系统，来持续改善品质；•训练员工采取有效率的观念，把事情做对；•培训及再教育员工，鼓励吸收新知并用到工作中；•管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形因素，简化工作内容；第23页戴明的14个原则(2/2)•协助员工消除对问题的恐惧感，并认清问题；•沟通是制造一流产品的必要手段，管理者应消除部门间的沟通障碍；•不要滥用空洞的口号，尤其是管理者无法身体力行时；•生产力的水准不是量的水准，而是一种品质水准；•管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效，让他们敬业；•不断研究和改进品质制度，是所有阶层的责任。第24页大师的理论–朱兰（JosephJuran）•“产品使用期间，要满足使用者需要”–“品质是一种合用性（Fitnessforuse）”–“品质是满足客户的需要（Needs）”–认为“品质应该是公司的整体策略的核心”，所以强调改进品质应采取“项目小组”的方式，–跳出工程及制造的统计品管范畴，将业界带到“品质管理”的境界第25页大师的理论–费根堡（A.Feigenbaum）•“全面品质控制”–1961年“全面品质控制：工程和管理”–指出“品质控制”，系整合与调整企业内各部门维持及提高品质的努力，能以最经济的水准，生产出完全满足客户需求的产品。–主张“如不改善每一层面的作业品质，则无法产生综合效应”•服务GE电气制造及品管部门主管10年，后任通用系统公司总裁第26页品质组织•“激励所有员工的品质意识”•“人人有责”就是“人人不管”–品质控制工程部：负责品质计划，制度的建立–流程控制工程部：监督制度的运作–品质资料、设备控制工程部：研究、设计检验设备，收集分析所有品质资料，以作改进调整用第27页品质组织的几种模式(1/5)总经理管理制造业务技术生产品管工程适合于：1.刚成立不久或小规模的企业2.经营活动以技术为重点第28页品质组织的几种模式(2/5)总经理管理制造业务技术生产品管适合于：1.刚成立不久或小规模的企业2.经营活动以制造为重点品检阶段第29页品质组织的几种模式(3/5)适合于：1.上轨道的中小企业2.重视品质总经理管理制造业务品管品管阶段第30页品质组织的几种模式(4/5)适合于：1.注重售后服务及设计控制2.品保：制度建立、审核3.品管：产品品质控制总经理管理制造业务品保品管品保阶段第31页品质组织的几种模式(5/5)适合于：1.集团公司，多个工厂2.全面品管委员会：统筹作用总经理管理工厂业务技术品管全面品管委员会全面品管阶段第32页请讨论•贵公司的品管组织是哪种模式？•有何优缺点？第33页大师的理论–克劳斯比（P.Crosby）•“品质就是符合标准，零缺点”–1961年提出“零缺点”，34年品保经验–曾任ITT副总14年–著作有：“品质免费”、“不流泪的品质”•极力排斥：“允收品质水准AQL”–鼓励心存侥幸•“只有决心、培训、执行是对抗品质问题唯一的抗体”第34页品管的四大定理•品质就是符合标准•提高品质的良方是“预防”，而非“检验”•工作的唯一标准是“零缺点”，而非“差不多”•用“产品不符合标准的代价”来衡量品质第35页第二单元客户完全满意第36页你还记得吗？一位倒霉的客户会告诉你他伤心的经历第37页客户的期望与实际感受的比较客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定本范围内“瞬间感受”肯定第38页客户的瞬间感受•定义：–客户在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的组织发生接触时，根据自己受到接待时的感觉，对其产品或服务做出默默评价。并将这些评价牢记在心中的评价表中。–这每一张评价表就是一个瞬间感受。第39页瞬间感受与一线服务•真正了解客户、直接面对客户的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。第40页客户另找卖主的原因•1%由于买方人员亡故•3%由于营业地点变更•5%由于顾及其他朋友关系•9%由于竞争者争取客户•14%由于客户对服务不满意•68%由于一线服务人员态度冷漠第41页当客户不满意时…(1/2)24个客户不满意但不作任何投诉（96%）不投诉的客户中有六个有严重问题（25%）一个人投诉（4%）公司会如此迅速地失去市场占有率第42页当客户不满意时…(2/2)解决我的问题我可能会再光顾别妄想我们不会再来！快点解决我的问题我很可能会再光顾解决我的问题我会告诉5个人，你还不错第43页客户期望模型PartialKanoAnalysisDegreeofAchievementCustomerSatisfaction基本品质期望品质令人兴奋的品质满意度品质第44页什么是客户完全满意？第45页谁是客户？•具有消费能力或消费潜力的人•任何接受我们的产品或服务的人–内部客户-企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东–外部客户：•显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。•隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著客户。第46页哪些因素对客户是重要的？•卓越的产品品质•优质的服务•货真价实•按时交货第47页客户眼中的价值•客户从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益•收益：所获效用、实用性、购物享受……•成本：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历的种种不便•产品功能-效用、利益-隐含的个性化需求第48页如何增加市场占有率？更多功能更具威力更易操作更低价格更为可靠耐用第49页市场竞争策略(1/2)•商品策略：假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现。•技术导向：在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。有了这种优势，就能在市场初期赚取最大的商业利润，当形成一个良好的循环后，自己的企业就会总是走在别人前面。这也就是“技术创新”的魅力第50页市场竞争策略(2/2)•品质导向：就是以品质为中心，重视产品品质，增加消费者信心，促进消费者购买。•服务导向：通过提供服务，给产品增加额外的附加值。•客户导向：把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品。第51页竞争优势•首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。•其次，客户服务的品质是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是客户决定购买和重复购买的主要因素。•最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势。•总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。第52页客户导向的要点•把客户放在经营的中心位置，让客户需求引导我们的决策。–了解客户及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策。–以客户的角度进行思考-用客户的眼睛看世界。第53页客户的角度看世界价值期待传统组织机构高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员•一线员工在组织中缺乏重要性/影响力•客户的重要性未在组织图上画出以客户为中心的组织机构客户与客户接触的一线人员辅助支持部门基层管理•首先是客户，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员•一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的品质形象•管理者支持并帮助一线人员完成高品质的业务流程第54页客户完全满意要点(1/4)1.从客户角度而言，经营企业的唯一目的是满足客户的需要并使客户完全满意。2.企业销售的不是产品、服务，