设计院向工程公司转型系列文章

1设计院向工程公司转型系列文章——问题篇导语2016年5月20日，住建部发布了《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市【2016】93号），《意见》倡导政府投资项目和装配式项目积极采用工程总承包模式，并从推动工程总承包行业发展方面提出了相关的优化建议。这给设计院向工程公司转型做工程总承包带来政策利好。然而，就笔者服务过的众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。1观念是问题的根本首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定：一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：1、考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；2、设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力：2整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。2人才结构亟待调整第二，需要进行人力资源规划，解决人才结构的问题。作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员。以下列出了两个著名的国内和国外工程公司的人才结构。从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口如何补充便是摆在当前转型的设计院面前的巨大问题。全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作，也很难一下子引进合适的人员。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。3项目管理能力薄弱第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。其中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可以分为五个等级：3如果我们用以上理论来检验设计院的项目管理，遗憾的是，虽然设计院是一个典型的以项目为基本生产组织模式的行业，但是大多数设计院的项目管理都还处于简单级的水平，一小部分是处于混乱级，还有一小部分达到了规范级，只有个别单位才达到了精益级及以上的水平。应该说，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功课要补，特别对于总承包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化以控制各类风险、提升效率。【笔者综述】设计院向工程公司转型的挑战有很多很多，“千里之行，始于足下”，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在完成繁忙的生产任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步通过各项基础建设有计划的落实提升自我的各项能力，完成企业的顺利转型。在开展EPC时，很多勘察设计企业都面临着企业内部理念跟不上、项目管理人才匮乏、基础能力薄弱等常见问题，也给项目执行带来巨大风险。如何建立符合企业特点的高效的项目管理体系、形成卓越的项目管理能力、充分发挥以设计为龙头的工程总承包优势是企业转型的关键问题。优秀企业的成功经验有哪些可取之处？如何真正从项目管理中创造效益？4设计院向工程公司转型系列文章——战略规划篇国内众多设计院都提出了向工程公司转型的战略目标，也在业务发展上提出了一些具体的举措。但在笔者进行咨询的若干家从事总承包业务的设计院中，明显感觉到企业战略规划的缺失，进而导致了企业发展战略目标与企业内外部经营环境存在较大偏差。倘若企业的战略选择缺乏科学可靠的战略规划支撑，不仅企业的战略目标难以实现，企业原有的业务发展也会受到影响，企业长期发展必然会受到阻碍。因此，转型期的国内众多设计院都非常有必要结合所在行业与企业自身的相关特点，开展科学的战略规划，以指导企业顺利实现转型发展。1国内设计院战略规划必须考虑的因素国内设计院在战略规划时，必须结合企业的实际发展阶段，综合考虑企业内外部多方面因素。第一个因素即市场需求因素。国内不同行业设计院所面对的市场需求情况与特点不同，唯有抓住影响需求市场的关键驱动因素，才能把握住未来市场需求的变化趋势。这些关键因素包括所在行业的产业发展政策、行业技术因素、相关行业的发展（包括潜在需求行业、潜在替代行业）及需求行业的产业结构等。例如，国内的电力工程行业的发展受国家电力发展产业政策及电力行业投资周期影响非常大，2008年以来，辽宁红沿河、福建宁德、广东台山、浙江方家山等近10个核电站已经先后开工，装机容量在1000万千瓦以上，2020年我国核电运行装机容量至少达到4000万千瓦的发展目标。这样的电力行业发展背景下，对于国内火力发电设计、发电工程企业来讲是一次很大的发展机遇，行业内企业在战略选择上必须做出适应性调整。第二个因素是设计院同行业其他主要竞争对手业务发展状况及发展动向。同行业主要竞争对手业务发展状况决定了设计院所在行业的市场结构，这些业务市场包括设计业务市场，也包括相关的总承包业务市场、项目管理市场及其他同类型业务细分市场。细分市场的市场结构对于设计院向工程公司转型过程中的业务发展战略选择具有重要影响。企业通过掌握市场竞争状况，能够明晰自身企业行业地位及优劣势，进而采取恰当的战略选择，提升自身的市场地位与竞争优势。另外，同行业主要竞争对手的业务发展动向也是设计院战略规划时必须考虑的因素，这些发展动向包括业务选择及业务发展资源投入的动向，也包括技术研发及人力资源配置的动向。举例来说，如果一家设计院重点要向总承包业务发展，那么其营销资源、设计技术、人力资源等必然向总承包业务倾斜，如果能够尽早洞悉竞争对手的发展动向，那么企业可以结合自身情况，制定有针对性的战略举措，以便能够在市场竞争中获得更大的竞争优势。第三个因素是设计院自身现状与资源及其他相关因素。对于国内设计院而言，目前影响企业自身发展的因素中，内部治理结构、上级单位管理要求、现有业务结构与人员等因素是比较关键的几个因素。其中，设计院自身的内部治理结构极大地制约了自身战略规划的内容及其意义。5具体来说，设计院自身的上下级管理关系及管理层的任免，会直接影响设计院自身的战略规划制定本身。就笔者接触的设计院中，很多设计院属于企业集团下属的子公司或分公司，在业务选择、薪酬考核等管理方面上受上级单位影响较大，因此在制定企业战略规划时，必须考虑好企业内部上下管理关系。另外，有些上级单位对设计院内部在财务或者人事等方面有特殊性的要求，比如，设计院自身不能进行经营性融资、内部项目之间资金不能进行拆借、人员招聘限额等。除了设计院的治理结构与相关管理关系之外，自身的业务发展现状与人员结构也是影响设计院战略选择的一个重要因素。国内大多数设计院的人员以设计技术人员为主，而对于工程公司而言，项目管理人员、造价人员、合约人员、施工技术人员及开车人员都是其必备的人力资源，因此，与企业战略转型相适应的人力资源结构分析与规划也是非常重要。图1战略规划多因素分析示意图2国内设计院战略规划的方式与方法为了开展科学的战略规划，国内设计院必须结合企业战略规划的要求与企业实际情况，选择合适的方式与方法。从开展方式上来讲，国内设计院在进行战略规划时，可以由企业内部市场分析或战略研究部门组织开展，也可以借助专业咨询公司的力量进行，关键是从事战略规划的人员能够运用专业的工具与方法来实施这项工作。目前，国内多数设计院没有专门的市场研究部门或者战略研究部门，即使部分设计院设有类似部门，相关人员的专业能力往往很难胜任战略规划工作，需要专业机构与人员配合完成。从具体工作方法上来讲，首先，专业的研究架构与模型是必须的。企业战略规划必须经过对大量企业内外部数据的分析处理，这一过程离不开科学的研究架构与模型，唯有如此方可对企业发展战略做出科学的决策。整体架构的搭建必须考虑到上述提及的几个因素，也需要从整体上把握好战略规划的要点，毕竟，抓住影响企业战略规划的主要因素才是关键。另外，企业战略规划的一些数据分析需要专业的模型进行操作，比如未来市场需求量预测的多因素分析、未来市场结构变化分析、业主需求特点的蛛网模型等。其次，专业的数据收集与处理是非常必要的。离开真实详尽的数据，企业很难做出准确和可靠的决策，企业战略规划自然失去了其基础。国内很多设计院内部报告系统与内部数据分析系统缺失，导致企业内部经营数据不全面；同时没有专业部门从事外部行业数据采集分析工作，企业外部数据采集分析不力。上述情况导致了国内众多设计院在提出企业发展战略目标时，目标缺乏科学性，没有实际的指导意义。最后，战略规划的制定过程必须具备相对的独立性。毕竟，一个企业的战略规划会影响企业内部业务发展构成，进而影响组织结构与流程重组及企业内部的权利分配，触及企业内部人员的利益。因此，保持企业战略规划制定过程的相对独立性具有重要意义。要保持这种独立性，既要求企业内部有相对独立的战略规划制定部门，也需求企业战略规划制定过程尽量有第三方机构参与完成。6总之，企业战略规划的制定必须考虑到企业发展过程中涉及的内外部多方面因素，讲