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如何识别关键岗位人才课程分享2019年8月张老师识别关键人才管理总体思路关键人才管理明确关键人才管理策略、政策和流程方法，支撑战略运营目标达成战略关键岗位基础岗位关键人才基础人才配置配置匹配匹配关键人才规划关键人才保留&激励关键人才识别关键人才供给关键岗位对企业战略目标有重要影响承担业务流程的关键环节掌握关键资源短期难以替代中高级管理岗位是不分等级的，但应当是多层次的不是一成不变的关键岗位的任职者就是关键人才关键岗位是指，在企业经营、管理、技术、生产、服务等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略经营目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键资源，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的集合。3关键岗位特征需要避免的误区4二.关键岗位的界定路径(一)岗位战略价值评估(二)岗位稀缺性评估岗位决策影响度岗位战略地位岗位知识经验要求岗位培养周期关键岗位界定岗位所处价值链位置专业技能的独特性岗位战略价值•从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。岗位稀缺性•从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的稀缺性分为高、中、低三个层级，并赋予不同分值。全球标杆中国智慧（一）岗位的战略价值评估步骤5岗位战略价值的评估1、岗位的决策影响度该岗位在企业经营决策过程发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度。2、岗位的战略地位该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可依据企业战略目标实现过程中的核心能力建设进行分析，对核心能力提升影响越大的岗位，其战略价值越大。3、岗位所处价值链位置该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业内部经营运作流程划分为业务流程链和支持流程链，处于业务流程链上的岗位战略价值相对高于支持流程链上的岗位战略价值。7“影响”主要评估的是岗位的应负责任的大小，即岗位对收入或成本的影响，决策等方面对于公司的贡献或影响程度。岗位对于公司的影响价值是通过范围和程度两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个岗位在公司的什么范围内产生什么样的影响水平，就能够有效的评定出岗位对于公司的应负责任的价值。影响程度影响范围重要影响部门任职者的工作结果会影响到什么范围？任职者的工作结果产生的影响效果怎样？步骤一：岗位决策影响度判断81.1.岗位决策影响度划分•根据该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，将岗位影响度分高、中、低三类：岗位决策影响范围分类赋予分值公司级及以上高3部门级中2团队级低1岗位影响程度分类赋予分值重要影响—首要影响高3部分影响+—直接影响中2极少影响—部分影响低191.2.岗位战略地位判断•岗位的战略地位判断：将基于公司战略的核心能力提升关系密切的岗位赋予高的战略地位，否则赋予低的战略地位。战略地位分类赋予分值与公司关键成功因素关系密切的岗位（一般位于企业价值链前端和中端或核心业务链上的岗位）高2与公司关键成功因素关系不密切的岗位（一般靠近企业价值链后端或支持业务链上的岗位）低1101.3：岗位价值链位置判断•将公司的价值链分为业务流程链与支持流程链。岗位所处价值链位置价值高低赋予分值业务流程链（业务职能）高2支持流程链（支持职能）低1岗位战略地位和位置说明（1/2）：对价值链的关键环节需要进行控制11业务流程链支持流程链市场销售公司战略运营管理研发技术工艺生产运营采购、仓储、物流售后服务财务管理人力资源管理信息管理新产品研发行政管理综合管理（法务、档案、稽核）客户岗位战略地位和位置说明（2/2）：对价值链的关键环节需要进行控制战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。前端中端后端越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个业务的利润贡献越高价值链中段是项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响特点12价值链的关键环节岗位战略价值评估矩阵•基于上述的三个分析维度，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。战略价值测评得分高8-10分中5-7分低4分全球标杆中国智慧（二）岗位的稀缺性评估14岗位稀缺性的评估一、专业知识技能的多样性和工作的独立性•岗位职责要求任职者具有的知识层面，相关工作经验等，可分为三个层级：知识技能要求全面，工作独立性强；通用的知识技能要求，需要一定的岗位、部门协调配合；单一的技能要求，经常接受上级指派和检查。二、培养周期•根据达到该位工作所必需的基本的职业技能水平的培养周期。三、专业技能的独特性•专业技能的独特性直接映射岗位外部招聘的难易程度，可结合目前全国或区域性劳动力市场的供求状况进行分析。步骤一：岗位知识经验要求16岗位知识经验要求范围评估标准分类赋予分值多职能综合具备多个专业的知识，同时兼备管理知识高3单职能综合/多职能专业具备单一专业的知识，同时兼备管理知识；或具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用中2单职能专业具备单一专业的知识，只对专业进行研究或应用低1•岗位职责要求任职者具有的知识技能范围，一般可分为三个层级：步骤二：岗位培养周期评估17•根据达到该位工作所必需的基本的职业技能水平的培养周期，评估标准可以结合行业特征、企业的发展阶段进行划分，具体见下表：岗位培养周期界定参考标准岗位培养周期（根据企业所处行业特点确定周期长短）分类赋予分值1.培养达到从事与本岗位职责要求相同的工作经验要求；2.培养达到从事本行业的本岗位所必需的知识要求。3年以上高31-3年中21年以下低1步骤三：岗位专业技能的独特性评估18专业技能的独特性评价参考标准（根据区域性劳动力市场的供求状况及企业所处行业特征软性评价）岗位序列分类赋予分值外部招聘难度高（市场人才资源具有有限性；招聘时间投入长；招聘成本高）特殊岗位高2外招难度中等（市场人才资源供需比较平衡；招聘时间合理；招聘成本处在平均水平）常规岗位低1•根据劳动力市场的供求状况分析外部招聘难度高低，将其分为高、低两档具体见下表：岗位稀缺性评估矩阵19•基于上述三个界定标准，可以把企业内部所有岗位的稀缺性分为高、中、低三个层级测评得分稀缺性7-8分高4-6分中3分低全球标杆中国智慧（三）关键岗位识别模型及工具20关键人才识别模型•综合岗位战略价值和稀缺性界定的分析，对公司所有岗位进行综合性的判断，确定公司关键岗位人才。C3D2EB2C2D1AB1C1高中低低中高一般岗位中度关注岗位关键岗位稀缺性战略价值（四）、关键人才管理策略•关键人才规划–基于公司业务经营目标，每年梳理关键人才需求；–基于2:8原则，持续提升主价值链关键人才的比例；–持续提升关键人才的学历水平；–持续优化关键人才年龄结构，提升组织活力（一般制造型标杆企业的比例：30岁以下10％，30至39岁45％，40至49岁35％，50岁以上10％）•关键人才供给–把握关键入口（价值观、职业素养、能力）；–加强内部培养能力建设，内部供给逐步提升；–构建任职资格体系，牵引员工个人职业成长；•关键人才激励•薪酬、福利、机会倾斜。22Thanks