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战略客户关系管理与实战经验沟通之客户关系、客户满意度与战略营销讲师：汪能平讲师背景汪能平担任中海地产营销助理总经理、万科地产营销总监等全面参与万科客户细分战略和项目定位研究，是万科项目定位体系建立的主要推动者之一；开创性的建设售楼系统工程，获在万科集团各城市公司全面推广。分管客户关系中心，多次获得万科集团金奖。分管计划运营管理，积累统筹推进企业计划运营管理经验。担任公司管理者代表，负责ISO体系运作和认证。负责品牌建设、品牌运营和品牌管理。清华大学（深圳）研究院房地产讲师；浙江大学房地产讲师；百锐地产研究所特聘研究员，百锐地产大讲台特聘讲师。客户满意＝客户体验－客户期望客户体验期望感觉不满减少投入传播恶名另寻发展商客户体验＝期望1、若无其他发展商，则继续往来2、同事寻找更满意发展商3、客户关系无法长久维持客户体验期望感觉满意持续交易感觉自豪义务宣传一、客户满意度与客户忠诚度“忠诚的”指标体系度量L3TM•L3态度忠诚是三项指标的综合：－总体满意度－再/重复购买的可能性－推荐购买的可能性•“忠诚”＝对上述三项指标的回答全部是最高分推荐满意再购买客户忠诚度可以氛围态度上和行为上的忠诚潜在客户•对品牌有好感•但没有购买行为忠诚客户•对品牌有好感•购买的频率高未开发客户•没有品牌好感•没有购买习惯性购买客户•没有明确的品牌好感•但购买的频率高行为上忠诚态度上忠诚低低高高忠诚度的其他形式类型例子效忠度垄断性忠诚更换成本高的忠诚刺激性忠诚习惯性忠诚许诺性忠诚市郊往返的上下班者财务软件频繁的商务飞行者加油站足球俱乐部低中低到中低高一、客户满意度与客户忠诚度如果一个顾客特别特别满意的话，他们对8个人说有多棒。如果不满，他平均要对14个人诉说他的不满经历。如果客户对你忠诚，他们会有１０－２０％的推荐购买成功率；同时他们会选择再购，而中国购房族在３－５年即换房或再购。二、帕尔迪与万科的客户满意度与忠诚度的理解帕尔迪秘密武器：不断积累的具有较高满意度的客户通过客户满意度忠诚度的了解，可以帮助改善产品和服务，反过来使客户更加满意和忠诚只有客户满意才能为企业创造收益，特别是在市场低谷时、供大于求时，他们能够让企业起死回生二、帕尔迪与万科的客户满意度与忠诚度的理解万科衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户的满意程度武汉地产的位置－推荐意向848380807877767474707068676654519267858785537672787872沈阳大连长春武汉成都南昌深圳无锡广州天津上海北京东莞南京苏州中山20052004注：与去年相比，新增的5个城市公司。在此排名变化不包含这五个公司。“＋”表示排名提前，“－”表示排名落后，0表示排名不变。武汉的推荐意向增长明显，排名在集团比较靠前。原因比例N＝13交通不方便31.0%推荐意向3=3.8％忠诚业主的口碑效应－武汉地产36364646181818503293754无推荐推荐1－5人推荐6人以上抱怨业主一般业主忠诚业主46465555005839451453无成功推荐成功推荐1－5人成功推荐6人以上抱怨业主一般业主忠诚业主3.13.15.95.98.08.06.96.90.81.11.11.1抱怨业主一般业主忠诚业主总计推荐人数成功推荐人数n=34103107n=1481199n=11/1199/113128/152238/276平均而言，平均每个武汉业主向6.9个人推荐万科，成功拉动其中1.11人入伙，成功率达16%。从各角度看，忠诚业主的经济效益显著高于非忠诚业主。•帕尔迪的优秀•在过去55年中每一个季度，帕尔迪都是盈利的•在全美的30余个城市均有业务•扩张到墨西哥等国家•净资产收益率近29％。•美国成熟的房地产市场导致了行业的平均利润率为5%，帕尔迪凭借着其精细化管理达到了10%•……一、美国帕尔迪，客户关系七步法•客户第一•永远以客户为中心。•终身客户项目管理•客户服务代表的职能就是代表客户的声音，尤其是售后的客户声音。我们客户服务代表的功能就是保护我们顾客，一、美国帕尔迪，客户关系七步法•客户关系问题排序•我们的业绩（在房屋品质上的表现）减去客户预期值就是我们的客户满意度••第一，就是我们这个开发商对于我们顾客提供的服务，它占了23％。•第二，交楼之后是不是能够立刻入住，这一点就是所有的都完成了，这个就占18％重要性。•第三，我们的销售人员是如何对待我们的客户的，怎么样跟客户建立关系的，这一点占16％。•第四，我们在整个质量方面，比如说我们做的工艺优不优良，还有我们的材料是不是很高品质，这一点占了14％。•第五，还有这个物有所值这一方面，就是客户付了这么多的钱，它们是不是应该值这么多的钱这一点占了10％。•第六，整个的物理结构，它的设计，以及包括小区环境的设计，这一方面占7％。•第七，设计中心，通过这个设计中心，我们的顾客能够看到样板房吗？还有模型，以及小区的布局，这一方面占4％。•第八，娱乐设施，以及我们其他的平常需要的生活的设施，这一点占4％。•第九，地点的位置占3％。一、美国帕尔迪，客户关系七步法•帕尔迪，客户关系管理七步法•框架落成后与客户的过场；•出售前与客户的全面过场；•建成后与客户的全面过场；•新房售出后三个月的质量检查；•新房售出后十一个月的质量检查；•新房售出后二十在三月的质量检查；•新房售出后三十五个月的质量检查。•…一、美国帕尔迪，客户关系七步法•帕尔迪，客户关系管理七步法•客户沟通；吸引客户；了解客户需求•挖掘客户购房意向；让客户的眼睛来跟进产品品质•增进与客户之间的感情交流•增值服务，增进感情；强化企业品牌；检讨产品品质•深入了解客户家庭、客户需求有无发生变化；•深入了解客户再次置业需求，为新产品开发服务；•客户再购；客户重新步入客户七步法循环之中一、美国帕尔迪，客户关系七步法客户战略七步法将客户关系与战略营销融为一体沟通了解目标客户强化关系＋客户再购或推荐挖掘客户意向强化关系＋新产品铺垫加强客户关系强化关系＋了解客户增值服务，强化关系•帕尔迪，融入战略营销的客户关系管理•我们卖了房子并不意味着我们跟这个客户关系的结束，我们应该不断的营造或者维持我们的关系，因为这里面带来很多的潜在的价值、潜在的力量。•顾客关系管理到底能给我们带来什么样的财务上的利益。首先能够帮助我们减少产品化或者广告的成本、推销的成本•…一、美国帕尔迪，客户关系七步法版权所有，资料由：http://www.mm858.com/整理编辑，转载请注明一、美国帕尔迪，客户关系七步法•如果一个顾客不满，他平均要对14个人诉说他的不满经历。但是如果他们特别特别满意的话，他们只对8个人说有多棒。•客户首次购房后，平均隔3-5年将换房或者再购•楷模新鸿基•於1972年上市•擁有僱員27,000名•销售利润率超过了20%二、新鸿基，终身客户管理•1996，终身锁定客户•以客为先•建立互动和沟通平台，满足企业与客户之间的情感与利益要求二、新鸿基，终身客户管理•1996，终身锁定客户二、新鸿基，终身客户管理•以客为先•半夜时分放下手上的加班，修理客户的水龙头二、新鸿基，终身客户管理•互动和沟通平台•新地会•意见大使•网络沟通与网络论坛二、新鸿基，终身客户管理•全国有13万万客会会员•可以通过多种渠道反馈客户信息•有47％的顾客会重复购买万科的房子或者介绍别人买万科的房子（盖洛普调查数据２００５）三、万科，打造第五专业里程碑事件引入索尼服务理念1996年成立业主委员会1997年客户年1998年创立万客会2000年投诉论坛开通2002年客户微笑年2004年打造第五专业2005年学习帕尔迪①②③④⑤⑥⑦⑧万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科的成长历程，每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施客户工作发展的三个阶段基于以下主要原因设立了客户服务中心中国建筑行业的整体实体质量较低客户的威权意识不断提高，客户投诉量日益增加随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使命，更名为客户关系中心投诉处理的负责部门解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理推动忠诚度管理，倡导客户导向文化缺陷反馈、汗青计划满意调查、忠诚度管理•万科的客户理念•客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由•尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务•在客户眼中，我们每一位员工都代表万科•我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失•衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户的满意程度•与客户一起成长，让万科在投诉中完美•对客户保持足够的敏感三、万科，打造第五专业关注客户关系工作的原因对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一现有客户资产管理收入增长增加现有客户的收入提高客户忠诚度增加客户生命周期增加高价值客户将资源分配给高价值客户提高客户细分度进行产品和渠道的重新组合提高营销成本有效性提高客户接触成本有效性提高销售成本有效性提高服务成本有效性收入增长股东价值最大化关注客户关系工作的原因一组来自权威研究机构的数据□争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍。□一个企业只要比以往多留住5％的老客户，则利润可增加25％以上。□向一个新客户推销产品的成功率15％，而对一个老客户而言差不多能达到50％。房地产专业建设规划设计营销管理工程管理物业管理第五专业三、万科，打造第五专业•打造第五专业的保障体系打造第五专业系统平台客户沟通管道体系三、万科，打造第五专业客户关系管道建设网络：投诉论坛王石专门开通董事长受理投诉专栏刊物：万客会电话：客户关系中心物业管理处现场客户关系中心现场办公室售楼处投诉信箱成长效益目标值衡量指标目标财务角度财务为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标服务形象目标值衡量指标目标客户角度客户为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？流程循环时间行动计划目标值衡量指标目标内部角度内部流程为使我们的客户和股东满意，我们应该采取什么样的内部流程？治理财产持续学习市场创新Initiatives目标值衡量指标目标学习和成长角度学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？三、万科，打造第五专业打造第五专业的策略性措施－－均衡积分卡了解客户制定评价体系客户评价(满意度调查)分析与提升计划推行实施执行检查客户满意度管理打造第五专业的策略性措施－－客户满意度管理1、每年3.15例行开展风险检查和客户关怀活动2、客户温馨关情，感情纽带3、工地开放日活动打造第五专业的策略性措施－－客户关怀买房置业手册全国范围开展“明明白白购房”赠书活动成都公司编制的“生活完全手册”武汉公司开展FACETOFACE客户体验与沟通计划facetoface：部门经理以上全体成员全年至少与10位客户建立联系，了解客户需求，建立客户和市场意识：其他员工以各种方式直接接触客户，达到每极度8小时的互动时数。客户忠诚度指标分解到各部门，客户维度的指标达成情况将作为衡量部门业绩的关键指标之一。上海区域推动社区成熟度研究研究社区成熟发展轨迹制定社区成熟度提升措施无锡公司开真“百合行动“－我们走在客户回访的路上打造第五专业的策略性措施－－客户关怀•业绩困惑•营销看每天的销售……•设计看产品•工程看质量•客户关系看什么？业绩怎么体现？四、打造客户关系管理体系的困惑与难点•意识困惑•客户系统客户第一的意识很强•设计更多考虑感观，可能忽略客户使用•工程更多考虑维修进度，可能忽略客户感受•成本和财务总是在算帐•没有设计、工程、成本财务、物业管理，客户关系的理念无从落实•没有全员客户意识，就没有客户满意度四、打造客户关系管理体系的困惑与难点•成本困惑•客户关系平台建设在花钱；•客户关系活动要花钱；•客户关系系统工作人员要花钱；•客户关系的成本与收益之间的关系如何考评？•……四、打造客户关系管理体系的困惑与难点•收获时段困惑•要花多长时间能有收获；•多长时间能够积累足够的客户平台；•多长时间能够做到客户再购和推荐达到４８％；•……四、打造