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福田质量管理福田汽车自1996年成立以来，坚持以市场为导向，以顾客满意为目标，经过八年的不懈努力，使公司发展成为总资产53亿元、净资产22亿元、生产汽车百万辆，员工超过2万人的大型现代汽车制造企业。有数据显示，福田汽车产销量一直呈持续性增长，2003年销售汽车26万辆，2004年预计销量可超过34万辆，在全国汽车行业中销售量第五的位置将得到进一步加强，并以中国汽车制造史高速发展的优良业绩跻身于中国汽车制造商的主力军行列。福田汽车能在短短八年内取得如此骄人的业绩在中国汽车制造业来说不能不说是一个奇迹。她的发展轨迹以及迅速占领高端市场的成功所在自然博得了很多同行及同行以外众多企业及媒体的高度关注。那么，福田汽车的发展模式是什么?她在给社会创造财富的同时又给社会带来了哪些思考呢?在深入调查的基础上，我们将视线逐渐集中到一个主题上，那就是福田汽车看似“个案”的发展速度却突显出所有优质企业的一个共性，她的短期内脱颖而出来自于一贯高端的质量战略、一贯严格的质量控制和一贯先进的质量管理，至此，一个清晰的线条：“质量战略———质量控制———质量管理”构成了贯穿并伴随企业成长与持续发展的旺盛生命线。1质量战略———快速发展的核心熟悉福田汽车的业内人士都知道，八年前以高瞻远瞩的战略目光及令同行望尘莫及的超前运作使福田汽车迅速成为北京纳税大户时，其高管层非同一般的创业思路和掌控能力已经显露出来。而在连番鱼跃的发展中福田汽车能否在中国现代汽车制造业打造出自己的品牌一直是众多投资者观望的一个焦点。当然，事实给投资者书写了一份满意的答卷。在企业发展过程中福田汽车坚持改革创新，积极探索市场经济条件下的现代企业制度建设，在完善法人治理结构中有效推进企业体制及机制改革，短短八年不仅实现了企业的规模化集约经营，而且使企业走上了高速、稳定、持续、健康发展的成功之路。八年来，福田汽车遍布全国城乡、市场饱有量多达百万之众，为加速小康社会建设提供了物流工具，为国民经济的发展做出了突出贡献。伴随着公司的发展，福田品牌作为企业的无形资产也得到了有效积累和迅速提升，到去年为止福田汽车的品牌价值已达到81亿元，在社会各界赢得了较高的知名度和美誉度，近日又荣登北京国有“十大”名企榜。有人说，福田汽车的成功在中国汽车工业史上创造了一个神话，如果把她的发展模式加以剖析就不难看到，这一神话的精髓深藏于企业全方位的质量战略之中，而这一战略的突出体现则是建立质量管理体系。从1998年开始，福田汽车严格按照ISO9001的标准要求建立质量管理体系，并在发展中不断地对其进行修正和完善。在日复一日的质量体系管理中，ISO/TS16949、QS9000、德国VDA6质量管理体系的系列标准以及日本丰田TPS等世界先进的质量管理思想和方法已经逐渐融入到福田汽车的质量管理体系中。毫无疑问，这一相当复杂的体系建立过程使福田汽车以最短的时间和最有效的捷径步入了现代企业高速发展的快车道。据一线技术人员介绍，在福田汽车不但分级开展质量管理体系审核，而且还有效开展过程审核及产品审核，使质量管理体系和实物质量控制有效结合，具体作法是：将公司质量指标分解到各事业部，各事业部再分解到各车间、科室，最后由车间、科室分解到班组或个人。为了更好地量化指标完成情况，在质量指标体系中还建立了考核指标和评价指标，其中14个内循环指标全部为考核指标，5个外循环指标，包括2个考核指标和3个评价指标，在执行过程中对各指标均建立了一套完整的统计和计算方法，有效地保证了产品质量的稳定和提高。高端的质量战略使福田汽车的每一步都走得极为扎实。目前，福田汽车的6个汽车事业部均通过了国家认可委组织的第一批强制性产品认证(3C认证)；欧曼、奥铃两个品牌获得了国家发改委、公安部等六部委组织的汽车产品免检审核，欧曼、奥铃、风景和时代四大品牌均获得了北京市名牌产品。在短短八年的发展中，福田汽车把“业务管理学通用、品质管理学丰田”作为管理方针，以“热情、创新、永不止步”作为核心价值观，以“高质量、低成本、全球化”作为工作主题，从起步开始到高速发展始终牢牢把住一个核心，并融入公司每个工作流程，形成了质量战略在公司各个层面各个环节都占据空前高度的统一认识。2质量控制———提升效率的关键一个企业对质量的重视程度在很大程度上取决于领导对质量的认识，领导在质量管理中起着决定性的作用，这是福田汽车在实践中得出的一个结论。正因为如此，福田汽车明确规定“一把手”必须对质量负责，在福田汽车由总经理王金玉对质量负责，各事业部由一把手负责主抓质量工作，这就从组织上、资源上保证了质量的有效落实。一个企业的产品质量取决于每个过程的质量，每个过程的质量又取决于每个人的工作质量，每个人的工作质量不仅取决于综合素质、能力水平，更取决于每个人的质量意识。这是福田汽车得出的第二个结论。因此，福田汽车高管层把质量意识的教育和培养放在了质量工作的第一位，经常利用内部刊物、板报、宣传栏、张贴标语、举办不合格品图片展等多种形式进行质量意识教育；每年举办质量征文、质量演讲比赛、优秀QC小组评比和质量先进个人评选等活动，对优秀的质量文章、QC小组和先进个人给予积极奖励。通过开展这些活动不仅调动了全员参与质量控制的积极性，更为重要的是使质量意识在全公司上下深入人心。现在，我们把视角集中到以下几个层面，它真实地体现了福田汽车在质量控制上的精细与到位。———控制开发质量福田汽车的产品开发在程序上有一个前端，从前端到开发生产再回到市场形成一个闭合环路，这个前端就是市场调研。正如开发人员介绍的那样，福田汽车产品开发的立项依据和决策依据均来自于用户和市场，因此公司活跃着一支知识水平和文化素养都具备一定高度的专业市场调研队伍，这支由50多人组成的队伍常年在最前沿进行市场调查和消费者调查，准确地把握市场脉搏，这使福田汽车的产品开发得以有的放矢，每开发一个新品都能迅速占领市场并很快博得用户的青睐。经了解，福田汽车在设置这一闭合环路时引入了福特公司的新品开发流程。即开发前根据用户需求准确地进行产品质量策划；开发过程中设置设计签发、工程签发和投产签发三大控制节点及概念、任务书、方案、图纸、样车等8个评审节点，并在人员参与上作出明确的硬性规定，如概念评审必须总经理参加；方案评审除技术副总参加外，营销副总必须参加等等。这一开发流程有效地控制了新品开发质量，并大大缩短了新品开发周期。———控制采购质量福田汽车90%以上的零部件均属采购件，这是由行业特点决定的，因此采购质量在很大程度上制约着福田汽车的产品质量。为了从源头上控制好采购产品的质量，福田汽车对国内外著名汽车企业的采购管理进行了深入调研，制定出严密的采购控制程序，通过对供应商的选点、调查、质量保证能力评审、产品验证、试装、PPAP批准资格审批、有关协议及合同的签订，最终由采购管理部将供应商及其产品纳入合格供方名单。经过严格的层层把关，保证实力供应商进入福田汽车的配套体系。有关人员进一步解释说，对进入体系的供应商以市场PPM值、生产过程的返工、返修及退库情况对供应商采取限供、停供、取消资格以及质量索赔等措施。福田汽车的采购政策规定不允许独家供货，每月根据各厂家的PPM值和综合评定结果，调整各厂家的供货系数，并对质量稳定的供应商实施免检，直供装配线，同时在价格及供货数量上给予优惠。这些政策和手段极大地调动了供应商的供货积极性和对质量的重视程度。———控制生产过程有了准确的市场开发和严格的零件采购，生产过程已经占到了高位水准上。为了严把第三道控制程序，福田汽车为各事业部配备了较为齐全的零部件检测设备，对主要零部件的性能、外观及尺寸进行严格检测。在生产过程中，操作工根据作业指导书进行100%自检，检验员按照检验指导书对各总成及零部件进行首件检验和过程巡检。每个事业部还配置了1-2条整车检测线，对整车性能进行100%检测，在确保所有项目合格后交货入库。在此基础上，各事业部依据技术文件、企业及国家标准制定了零部件及整车的检验规程，除按照检验规程进行检验外，事业部常年坚持每天抽一台整车组织有关人员进行Adito评审，公司每周抽一台车进行Adito评审，每季度抽一台车进行性能试验。对于生产过程中出现的不合格品按照程序规定实施标识、记录、隔离、评审，按评审结论进行不合格品的处置，保证不合格品不转序、不入库。各车间每月对出现的不合格品进行汇总、分析，对一些突出的质量问题采取纠正措施，以防止不合格品的再度发生。3质量管理———创造奇迹的法宝在现代企业发展中，质量管理可以说是创造一个个奇迹的法宝。为了更好地实现质量战略、更有效地进行质量控制，质量管理无疑是最为细节、最为具体的执行环节。近年来，福田汽车与中国汽车技术研究中心标准化研究所合作开发了标准数据库，这套系统结构在技术标准体系上与福田汽车绝对保持一致，内容包括福田汽车现有产业所涉及的国家、地方、行业及本企业的技术标准，国家相关法律、法规、政策文件以及国外相关标准、法规等。同时该系统还为福田汽车今后可能涉及的产业预留了技术接口。为快速、准确地根据市场信息进行各种分析统计，福田汽车专门建立了质量信息网络管理系统，这套系统在功能上可分为数据导入与信息查询两个主要部分，可以便捷地查询质量指标、评价质量水平、分析质量趋势、检测质量考核……福田汽车有关负责人感慨地说，质量信息网络化的建立，不仅极大提高了信息传递的准确性和及时性，还能实现质量信息资源的共享，为最大限度地利用质量信息和实施质量改进提供了准确的依据。为了体现质量管理带来的丰硕成果，我们不妨浏览一下福田汽车在提高现场质量管理方面的几个作法。———推进与贯彻TPS思想为夯实质量基础管理，从2001年10月起福田汽车就聘请了日本丰田公司的河手逸郎等4位生产管理和质量管理专家，在公司内部及战略供应商中指导和推行TPS(丰田生产方式)、JIT(精益生产)、TQM(全面质量管理)等成功的汽车生产管理和质量管理经验。通过直接引入并贯彻推进这些先进的管理方式，为福田汽车从基础建设上建立质量管理体系提供了科学平台。2003年福田汽车荣获由北京市政府颁发的“北京市质量管理奖”，2004年再次荣获“国家质量管理先进企业”称号。起初并不是一帆风顺的，三年时间TPS的推进，福田汽车员工经历了一个从被动接受到虚心学习再到主动积极最终全员参与的过程，这一过程的完成使福田汽车在生产理念上迈出了重要的一步。通过TPS的贯彻与推行，不仅理顺了厂内物流，降低了配套件库存，营造了全员参与质量管理的氛围，更重要的是达到了一流的管理水准，使标准作业指导书、QC工序表等较高难度的管理工具在一线得到充分应用，生产现场达到了“5S”标准的先进要求。———培训与强化员工技能福田汽车的一线员工都经过理论培训和技能培训，因而具备熟练的操作技能，福田汽车对员工的要求是，一般工序操作工经过岗位培训达到应知应会和上岗要求；关键工序操作工经专门的技术培训，具备必要的操作知识和技能，经考核取得资格后方可上岗；特殊工序按国家有关规定进行培训，取得相应执业证书后，持证上岗。针对新产品、新工艺和新设备，福田汽车对相关人员随时进行技术、工艺和操作方法的培训，以不断提高操作人员的综合素质。同时对全体员工进行严格的内部管理和岗位考核，如将每月质量追溯记录和交接班工序评价作为考核每个员工的重要依据，将上年度质量指标作为下年度培训、上岗、调整的主要依据。这些措施在提高员工各种技能和自身素质的同时，还有效地调动了积极性，提高了员工的质量意识。———控制与改进工序质量按照先进管理程序，福田汽车对产品性能、安全、排放等有重大影响的工序设置了关键工序或质量控制点，并按照相关规定对这些工序从工艺、设备、人员等方面实施严格管理，以确保产品质量和特性不走样；对于一般工序则严格按照作业指导书规定的要求进行操作，并坚持实施车间每天、事业部每周组织进行工艺程序检查。为保证工序质量时时受控，福田汽车坚持对审核员进行以“质量特性控制”为主线的过程质量审核培训，并以“质量特性控制”为主线进行过程质量审核，这些审核过程无疑起到了有效的监督作用，使全员达成一致共识，只有各个工序质量得到控