第14章质量管理

第14章质量管理海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上占有一席之地。只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”即“有缺陷的产品就是废品”对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”。质量理念的提出相对比较容易，但是如何让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则需要一个过程。一开始，许多员工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给员工。张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了质量管理的第一步，提出质量理念：有缺陷的产品就是废品。许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的颤动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第二步。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是被海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。主要内容学习目标理解控制的概念，认识管理控制的重要性理解质量、质量成本的含义掌握全面质量管理的概念、作用、基本观点和基本程序理解质量管理体系的策划和设计掌握质量管理体系的编制和试运行、质量体系的审核了解企业取得质量认证体系的好处了解质量管理体系的主要工具与方法掌握六西格玛质量管理的含义与改善14.1质量管理概述14.2质量管理体系14.3质量管理的主要工具与方法14.4六西格玛质量管理与改善14.1质量管理概述14.1.1质量的含义114.1.2全面质量管理214.1.1质量的含义14.1质量管理概述1.质量的概念质量有狭义和广义两个概念狭义的质量是指单一的产品质量广义的质量不仅指产品质量而且还包括工序质量和工作质量产品质量是指产品适合于规定用途，满足社会和人们一定需要的特征工作质量是指企业的管理工作、技术工作、组织工作、服务工作等其他方面工作所能达到的对产品质量的保证程度14.1.1质量的含义14.1质量管理概述2.质量成本质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量所导致的损失预防成本鉴定成本内部缺陷成本外部缺陷成本3.产品的总成本产品的总成本包括制造的基本成本和质量成本两部分。加强质量管理可以使总成本降低，具体体现在两方面：良好的质量管理提高了生产率，从而降低了制造的基本成本良好的质量管理可以使质量成本降低14.1.1质量的含义14.1质量管理概述在对质量成本进行分析时，主要分析四种质量成本之间的相互关系。大量的统计资料表明，目前四种质量成本在总质量成本中的所占比例大致如下表：质量成本项目占总质量成本的比例(%)内部缺陷成本25~40外部缺陷成本20~40鉴定成本10~50预防成本0.5~5总质量成本曲线为故障成本曲线和预防成本曲线、鉴定成本曲线之和，其最低点K即为最佳质量成本。在达到最佳成本前，故障成本在总成本中占主导地位，此时应以改进质量为主，以期降低总质量成本；在达到最佳成本后，在总成本中鉴定成本占主导地位，此时应着手提高检验工作效率，从而降低鉴定成本。14.1.2全面质量管理14.1质量管理概述1.全面质量管理的概念全面质量管理也称为TQC(totalqualitycontrol)，或TQM(totalqualitymanagement)，是由美国通用电气公司的费根鲍姆和朱兰于20世纪50年代末60年代初提出的，是企业为了保证和提高产品质量，综合运用一整套质量管理体系、手段和方法进行的系统管理活动。具体来说，就是组织企业全体员工及有关部门参加，综合运用现代科学和技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。全面质量管理中的一个最基本的出发点，就是企业要靠经济和生产满足用户需要的产品和服务，强调质量与经济的统一。这正是全面质量管理区别于传统质量管理的显著标志之一。14.1.2全面质量管理14.1质量管理概述2.全面质量管理的作用全面质量管理之所以能提高企业的经济效益，是因为它的目标就是要做到质量高、成本低，服务好用户，这些正是经济效益的最核心内容。推行全面质量管理，提高企业经济效益，主要表现在以下几个方面：产品质量水平的提高，使得产品的使用价值得到提高，更好地满足用户的需要，从而提高了企业的信誉，扩大了产品的销量和市场占有率，并由此给企业带来更多的利润。14.1.2全面质量管理14.1质量管理概述3.全面质量管理的基本观点①让用户满意(这里的用户指产品的消费者和企业内部的下道工序)②以预防为主(从“事后把关”转移到“事先预防”上来，从管结果变为管因素，把不合格产品消灭在萌芽状态，做到防患于未然)③让数据和事实说话(强调用真实的数据反应问题、分析问题和控制质量)④全面质量管理是每个员工的本分工作14.1.2全面质量管理14.1质量管理概述4.全面质量管理的基本程序PDCA循环又叫戴明环，是戴明博士首先提出，它是全面质量管理应该遵循的科学程序。其全过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。①P(计划)阶段：包括确定方针、目标、管理项目、活动安排以及制定完成任务的具体方法②D(实施)阶段：就是执行计划、完成任务③C(检查)阶段：包括检查各项工作的执行情况实施效果，找出原因④A(总结或处理)阶段：要根据检查阶段的结果，把成功的经验和失败的教训加以总结，使之标准化。对没有解决的问题，找出原因，放到下一个PDCA循环中去解决14.2质量管理体系14.2.1质量体系的策划与设计114.2.2质量体系文件的编制和试运行214.2.3质量体系的审核与评审314.2.4企业取得认证资格的好处414.2.1质量体系的策划与设计14.2质量管理体系1.教育培训，统一认识质量体系建立和完善的过程，是始于教育、终于教育的过程，也是提高认识和统一认识的过程，教育培训要分层次，循序渐进地进行。①决策层培训②管理层培训③执行层培训14.2.1质量体系的策划与设计14.2质量管理体系2.组织落实，拟定计划尽管质量体系建设涉及一个组织的所有部门和全体员工，但对多数单位来说，成立一个精干的工作班子可能是需要的，根据一些单位的做法，这个班子也可分为三个层次。①成立以最高管理者(厂长、总经理等)为组长，质量主管领导为副组长的质量体系建设领导小组(或委员会)。②成立由各职能部门领导(或代表)参加的工作班子。③成立要素工作小组。组织和责任落实后，按不同层次分别制定工作计划，在制定工作计划时应注意：①目标要明确。②要控制进程。③要突出重点。14.2.1质量体系的策划与设计14.2质量管理体系3.确定质量方针，制定质量目标质量方针体现了一个组织对质量的追求，对顾客的承诺，是员工质量行为的准则和质量工作的方向。制定质量方针的要求是：①与总方针相协调②应包含质量目标③结合组织的特点④确保各级人员都能理解和坚持执行14.2.1质量体系的策划与设计14.2质量管理体系4.现状调查和分析目的是为了合理地选择体系要素，内容包括：①体系情况分析。②产品特点分析。③组织结构分析。④生产设备和检测设备能否适应质量体系的有关要求⑤技术、管理和操作人员的组成、结构及水平状况的分析⑥管理基础工作情况分析。14.2.1质量体系的策划与设计14.2质量管理体系5.调整组织结构，配备资源在一个组织中除质量管理外，还有其他各种管理。组织机构设置由于历史改革多数并不是按质量形成客观规律来设置相应的职能部门的，所以在完成落实质量体系要素并展开对应的质量活动以后，必须将活动中相应的工作职责和权限分配到各职能部门。一方面是客观展开的质量活动，一方面是人为的现有的职能部门，两者之间的关系处理，一般地讲，一个质量职能部门可以负责或参与多个质量活动，但不要让一项质量活动由多个职能部门来负责。14.2质量管理体系1.质量体系文件的编制质量体系文件的编制内容和要求，从质量体系的建设角度讲，应强调六个问题：①体系文件一般应在第一阶段工作完成后再正式制定，必要时也可交叉进行。②除质量手册需统一组织制定外，其他体系文件应按分工由相关职能部门分别制定。③质量体系文件的编制应结合本单位的质量职能分配进行。④编制前应制定“质量体系文件明细表”，以保证编制的质量体系文件做到协调、统一。⑤文件编制过程中要加强文件层次间、文件与文件间的协调，以提高质量体系文件的编制效率，减少返工。⑥编制质量体系文件的关键是讲求实效，不走形式。14.2.2质量体系文件的编制和试运行14.2.2质量体系文件的编制和试运行14.2质量管理体系2.质量体系的试运行通过试运行考验质量体系文件的有效性和协调性，并对暴露出的问题采取改进措施和纠正措施，以达到进一步完善质量体系文件的目的。在质量体系试运行过程中，要重点抓好以下工作：①有针对性地宣传质量体系文件。②实践是检验真理的唯一标准。③对试运行中暴露出的问题要进行协调、改进④加强信息管理，不仅是体系试运行本身的需要，也是保证试运行成功的关键。14.2.3质量体系的审核与评审14.2质量管理体系1.审核与评审的主要内容①规定的质量方针和质量目标是否可行②体系文件是否覆盖了所有主要质量活动，各文件之间的接口是否清楚③组织结构能否满足质量体系运行的需要，各部门、各岗位的质量职责是否明确④质量体系要素的选择是否合理⑤规定的质量记录是否能起到见证作用⑥所有员工是否养成了按体系文件操作或工作的习惯，执行情况如何14.2.3质量体系的审核与评审14.2质量管理体系2.审核的特点①体系正常运行时的体系审核，重点在符合性，在试运行阶段，通常是将符合性与适用性相结合②为了使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除组织审核组正式审核外，还应有广大员工的参与，鼓励他们通过试运行的实践，发现和提出问题③在试运行的每一阶段结束后，一般应正式安排一次审核，以便及时纠正发现的问题，对一些重大问题也可根据需要，适时地组织审核④在试运行中要对所有要素审核覆盖一遍；⑤充分考虑对产品的保证⑥在内部审核的基础上，由最高管理者组织一次体系评审14.2.3质量体系的审核与评审14.2质量管理体系3.企业申请和取得认证资格的主要程序①提出申请意向②咨询(非必要程序)③提出正式申请④认证委员会审查申请书，同意后向企业发出接受申请通知书，告知应缴纳的费用⑤企业按通知书的要求缴纳费用⑥认证委员会任命一个检查组，负责