搜索
案例68个问题小结1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。[高项05年5月试题一]（电缆版：①项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作，对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。②小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。）（简：①没有管理经验，需培训；②身兼多职③“人手紧张”——项目没有安排足够的资源）2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。[高项05年5月试题二]（电缆版：①软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试的准确性。②没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到CCB的批准后，才能修改。）（简：①没有遵循变更管理流程）3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并实际上已经解决了的问题。[高项05年5月试题三]（电缆版：①没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。②变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。③沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题。）（简：①配置管理不到位；②沟通存在问题；③需求确认存在问题；④验收标准存在问题）4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作。[高项05年11月试题一]（电缆版：①人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。②小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。③应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。（简：①没有管理经验，需培训；②身兼多职）5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。[高项05年11月试题三]（电缆版：①团队沟通管理未做好，②会议目的不明确。）（简：①团队管理未做好②沟通管理（冲突管理）未做好，缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格和分析③高效会议）6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书。[高项06年11月试题二]（电缆版：①合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。②范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。）（简：①合同条款不明确；②范围说明书项目经理自己制定也可以，昀好听取别人的建议/全员参与；③范围不明确，没有经过甲方确认评审）7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。[高项06年11月试题二]（电缆版：①合同条款约定不清晰，模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。②不能仅仅以合同为依据编制计划。）（简：①合同条款不明确）8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。[高项07年11月试题一] （电缆版：①销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。②组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。）（简：①沟通问题；②技术人员应该前期介入；③风险；④合同管理）9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。[高项07年11月试题二]（电缆版：①人力资源安排不妥当。核心岗位应该有A、B角色。②项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，增加了成本。）（简：①核心角色的离职问题，应配置AB角色；②风险管理）10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。[高项07年11月试题三]（电缆版：①人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。②项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始。）（简：①人力资源管理，人员配置管理；②风险管理）11、尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。[高项08年5月试题一] （电缆版：①对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。② 项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。③沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。）（简：①需求获取问题；需求未评审；②“过度承诺”——会存在合同、风险、沟通管理等问题）12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。[高项08年5月试题二]（电缆版：①人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。）（简：①没有管理经验，需培训；②缺少选拔机制）13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。[高项08年5月试题二]（电缆版：①沟通管理没做好。②人力资源安排不合理。李某身兼多职，项目成员职责不明确。③质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。④缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。）（简：①人力资源问题，身兼多职；②高效会议，项目经理也要以身作则；③“推诿”——人力资源安排不合理，职责不清，④沟通问题；⑤“言过其实”——绩效、监控、沟通问题；⑥“直到什么时候才发现什么问题”——监控不利，⑦缺少里程碑的评审⑧“返工”——效率低下，质量控制问题）14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，他能调动的人少。[高项08年5月试题三]（电缆版：①小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。②人力资源配置不合理。）（简：①身兼多职；②人员配备不足）15、张工认为此项目质量管理的关键在与系统地进行测试。[高项08年11月试题二] （电缆版：①质量是生产出来的，而不是检查出来。且过程检查优与时候检查。）（简：①预防胜于检查，质量是计划出来的，而不是测试出来的。）16、新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。[高项09年5月试题一]（电缆版：人员安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。）（简：①新人，没有经验，②需要培训；③风险管理）17、而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。[高项09年5月试题一]（电缆版：①分解WBS不应由一个独立完成，应该全员参与。②以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。③WBS分解后应通过评审和确认。）（简：①分解WBS应联系本项目实际；②分解后需要得到相关干系人认可）18、因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该计划交到负责质量保证的小吕哪里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。[高项09年5月试题一]（电缆版：①里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。②开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后与会人员应签字确认。③计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。）（简：①进度里程碑计划不能用倒推的方法制定，应设置时间储备，设缓冲段；②“评审会上大家是第一次看到该计划”——高效会议，在会议前分发资料；③计划制定应全员参与④评审会走过场）19、在需求分析时,他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅,该联系人也没提什么意见。[高项09年5月试题一]（电缆版：①需求应得到确认和评审。）（简：①需求需要签字确认；②应召开评审会）20、甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。[高项09年11月试题一]（电缆版：①未做可行性研究分析。②没有充分调查S公司的资信，近几年及未来几年内公司的市场运营策略。③在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。④对风险认识不足，没有做好风险评估工作。）（简：①未做可研；②政策、技术等风险管理问题，风险分析和评估不足③“不符合国家标准”——质量管理）21、由于此客户为A公司的重要客户,为维护客户关系,A公司同意了建设单位的要求。为了完成项目建设任务,A公司将应用软件分成了多个子系统,并分别组织开发团队突击开发,为提高效率,尽量采用并行的工作方式,在没有全面完成初步设计的情况下,有些开发组同时开始详细设计与部分编码工作;同时新招聘了6名应届毕业生加入开发团队。[高项09年11月试题二]（电缆版：①人力资源安排不合理。新员工加入到项目，项目经历应保证新员工得到足够的培训。②整体管理不到位。应用软件分成了多个子计划，应该编制各子系统计划。③对风险的认识不足。项目工作并行就会带来风险，应做好风险的应对工作。④沟通管理不到位。不能一味的口头答应建设单位的要求，应根据自己组织的实力。）（简：①“重要客户”——变更流程；②“并行”——风险；③“新人”——没经验，需培训；④范围蔓延⑤计划要经甲方确认才能实施；⑥不能省略初步设计；⑦设计完后要评审）22、然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施,针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。[高项09年11月试题三]（电缆版：①计划应该结合本组织的项目特点制定，而不仅仅是参考项目管理教材和国外的一些大型项目管理经验。②人力资源安排不合理。项目经历岗位是管理岗位，对技术的要求不高，技术骨干，对项目管理工作不熟悉，不宜承担此工作。）（简：①依据问题，计划应结合本项目的实际情况制定，②管理经验不足，需培训，）23、认为“公司规模小没有必要进行项目管理”,与其花费了大量时间开会、写文档,不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。[高项09年11月试题三]（电缆版：①沟通管理不到位。②配置管理不到位，没有对文档清晰的编码和存档。③整体管理不妥当。不管项目的大小，都应针对项目制定项目管理计划。（简：①一定要建立项目整体管理流程，形成体系②“文档”——配置管理）24、因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干,编程水平很高,在同事中有一定威信,因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。[高项10年5月试题一]（电缆版：①人力资源管理不合理。选拔项目流程不正确，应该通过相应的培训考核合格后上岗。②项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，张某是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。）（简：①应建立项目经理选拔机制②没有管理经验，需培训③身兼多职）25、他领导的小组有2个新招聘的高校毕业生,技术和经验十分欠缺,一遇