竞争分析及竞争战略

竞争分析及竞争战略一、产业结构分析决定产业结构吸引力的5种力量同行业竞争者（细分市场内的竞争）购买者（购买能力）供应商（供应能力）潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）替代产品（替代产品的威胁）在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度产品差异进入难度二、产业内部结构分析•战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术、价格、服务、销售范围•战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。•公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。群体A产品线狭窄生产成本较低服务质量高价格高群体B产品线全面生产成本低服务良好价格中等群体C产品线中等生产成本中等服务质量中等价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量低价格低高低质量高纵向一体化低主要家用电器行业的战略群体Curves案例•一家总部在德克萨斯州的女子健身公司。从1995年开始实行连锁经营以来，Curves像野火一样迅速蔓延，营业网点超过6000个，拥有会员200多万，总收入超过了10亿美元。平均每4个小时就有一间Curves健身中心新开张。而且，客户群的快速扩张是通过亲朋好友推荐实现的。•然而，在一开始，Curves被认为进入了一个过度饱和的市场，它提供的服务是顾客不想要的，它的竞争力也非常差。•但事实上，Curves引发了美国健身市场需求的爆发，开启了一个全新的巨大市场，一个拥有大量想通过健身保持身材却总是失败的女性的蓝海市场。Curves充分发挥了美国健身行业中两个战略类别（传统的健身俱乐部和家庭锻炼计划）的优势，消除或降低了其它因素的影响。战略集团对比分析•传统的健身俱乐部男女共用，既能锻炼，也能社交。高端收费，每人100美金，市中心不便花费时间，设备复杂。开店成本是50-100万美金，市中心3.5-10万平方英尺面积。•家庭锻炼计划保护隐私，便利、成本低；但没有气氛，容易懈怠•曲线美健身俱乐部全部女性，器械简单，摆放为圈式易于交流。遍布各个街区，非常方便。收费降低到30美金/月。开店投资3万美金，可变成本也大幅降低，面积1500平方英尺的郊区非黄金地段。主题语：每天花上一杯咖啡的价格，通过适当锻炼换来宝贵的健康！曲线美健身俱乐部案例Curves公司的战略图价格礼仪健身器械健身的时间健身教练的指导锻炼中环境对人的激励安全可靠性便利性女性特色的乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部三、竞争者分析识别竞争者•行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。•顾客眼中相互替代的产品都是竞争者•潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的•一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。•柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。•Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。三、竞争者分析•什么驱使着竞争者1，3•竞争者在做什么和能做什么2，4•1.关于自身和产业的假设德鲁克事业理论：环境、使命、核心竞争力的假设•2.现行战略竞争者的经营模式：如何抓关键环节打通一条产业价值的•3.未来目标价值链布局、产品开发、市场开发•4.能力：强项、弱项•5.预测竞争者的反应1.竞争对手的假设分析•假设----公司对自己、对外部世界的看法。•竞争对手的目标选择战略选择都将受到这些假设的影响。因此只有了解了竞争对手的假设,我们才能更好地理解其目标和战略。•由于不同公司的背景不同,知识结构不同,决策者的经历不同,因此不同的公司假设也不同。又由于外部世界是复杂的,涉及因素很多,因此公司对自己、对外部世界的认识不一定是全面的,客观的(Simon,1987;曾忠禄,2006)。所以在分析竞争对手的假设时,我们不能认为竞争对手的管理人员对产业、外部环境都持同自己类似的看法,会针对类似的因素采取类似的行动。•分析竞争对手的三种假设:对环境、使命、核心竞争力的假设•对自己的假设包括视自己为产业领袖、低成本生产者、最具创新能力的公司等。•对产业的假设包括对产业发展趋势、产品需求变化等的看法。•对产业中其它公司的假设包括对竞争对手的实力、目标、战略的看法等等。•假设一旦形成,通常都不容易改变。因此,如果一个竞争对手的假设受到挑战,它通常都没有现成的应急措施来应对。1.竞争对手的假设分析•分析竞争对手假设可以帮助我们预测他们的行动。比如,如果一个竞争对手认为整个市场会进一步发展,他很可能会进一步扩大他的生产规模。如果他认为自己是价格领袖,那么当你的价格低于他时,他一定会同你打价格战。•以因特尔公司为例。因特尔曾一度认为,在芯片行业,关键成功因素是速度。按这种假设,它投入大量的时间、人力、物力去提高芯片的速度。但后来,它改变了看法,认为速度足够就行了,但要扩大市场规模,价格很重要。于是,它不再把芯片的速度作为开发重点,而投入更多的资源降低成本,结果生产出更适合普通消费者使用的普及型芯片,使芯片的价格大幅下降。•根据发现驱动规划理论的观点,最初大部分对未来的假设通常都是错误的,基于这些错误的假设公司制定了目标和战略(McGrath,MacMillan,1995)。因此,竞争对手的假设可能是正确的,也可能是错误的。如果能发现竞争对手错误的假设,便可能发现能为自己利用的契机。比如如果竞争对手推出的新产品遭受了失败,他便可能认为这种产品不会有市场。这时你推出类似的产品,他可能不会加以阻击,他认为你也会失败。上个世纪70年代日本的小型轿车成功打进美国市场就是因为美国3大汽车厂商都认为小型轿车在美国没有市场,因此没有采取任何反击措施。1.竞争对手的假设分析•宝马汽车2004年在我国汽车市场上的失败也是因为其2003年对奥迪的假设失误造成的。当时宝马认为自己的品牌远远高于奥迪的品牌,没有把奥迪放在眼里,结果奥迪得到了巨大的发展机会,而宝马的市场销售则大幅度下滑。因此竞争对手分析要尽可能发现竞争对手的错误假设。•了解竞争对手的假设可以从竞争对手战略决策者的价值观、工作或教育背景,竞争对手的组织文化、过去的行为模式、过去在某一件产品上的经验、规章制度等方面入手。有关竞争对手假设的信息可以从领导讲话、年度报告、工程师发表的论文、为争取投资所作的可行性研究、广告、促销资料、网站、新闻发布、招聘广告这些渠道获取(曾忠禄,2004)。2、判定竞争者的战略•经营模式是战略的核心，竞争者是如何抓住关键环节打通一条产业价值链的3、分析竞争者的目标•竞争对手的假设影响其目标选择和确定。竞争对手的目标可能有很多种,包括盈利增长、市场份额增长、分散风险以及技术领先等。竞争对手的目标直接影响竞争对手的行动。因此,分析竞争对手的目标可帮助预测竞争对手的行动。•竞争者都将尽量争取最大的利润•竞争者都有其目标组合：–目前的获利可能性:价格提高、预算减少–市场份额增长:牺牲短期利润增强市场份额，可能的行动：降价、增加广告支出、更多促销、增加分销费用–现金流量–技术领先和服务领先•竞争者的扩展计划--竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？掌握竞争对手的目标可以采取方法:•分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更受到重视。•分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。•分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出身的管理人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投入。•分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面的专门人才,可能意味着其将往某个方向发展。•其它分析包括:竞争对手使用的会计体系、评价库存的方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险)、新签合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境或社会压力等。顾客知晓度产品质量产品有效供应技术服务推销人员AEEPPGBGGEGECFPGFF注：E为优秀，G为良好，F为中等，P为差顾客在主要成功因素方面对竞争者的评定4.竞争者优势劣势分析收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。顾客价值分析•识别顾客价值的主要属性。•评价不同属性的重要性。•研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。•通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。•监测不断变化中的顾客特性。四、竞争战略（一）红海战略：标杆营销定点赶超•定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。•一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。•执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。•定点赶超的步骤如下：i.确定定点赶超项目；ii.确定衡量关键绩效的变量；iii.确定最佳级别的竞争者；iv.衡量最佳级别对手的绩效；v.衡量公司绩效；vi.规定缩小差距的计划和行动；vii.执行和监测结果。CaseCase1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。比竞争对手多走一步•宝洁和联合丽华都是制造洗衣粉的公司。双方都很明白，在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额收入就是6千万美元，所以双方残酷竞争，就是为了那一勺洗衣粉。双方都说自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白。这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗衣粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又说自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和掖下的汗渍，这一招也过去了。还有什么招数能想出来呢？最后联合丽华，欧洲这家洗衣粉公司，想出了一招，它把洗衣粉做成像方糖一样，上面写了衬衣一块，牛仔裤两块，棉大衣三块。以前的洗衣粉都是粉末状，在家倒洗衣粉往往是一下子倒很多。现在联合丽华像丢方糖一样，把洗衣粉做成方块，而且能够速溶。联合丽华这个方块糖一推向市场，它的市场份额就马上起来了。美国宝洁一看，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中多走一步。做洗衣粉、各种清洁用品和各种护肤品的，你能够比别人多走一步吗？宝洁跟联合丽华的这场厮杀就给人们带来一个教训，能不能比企业的客户多走一步，能不能比竞争对手多走一步，谁能比对方多走一步，谁就能拥有市场。比竞争对手多走一步•王先生去山东青岛出差，住进了一家酒店。酒店的床上有这么一张卡片，上面这样写道：“我们酒店提供不同种类的睡枕供您选择。”原来还有权力和机会挑选不同的枕头，王先生马上翻过来看看它提供什么样的枕头。它的背面写着：“本酒店为