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从优秀到卓越（1-3章）GoodtoGreat李雅莉，行政管理Page2疑难解答：1、永恒的规律？对于优秀的公司需要突破瓶颈的公司这无疑是很好的理论见解，那么所有的公司都适用么？比如即将倒闭或需要大量资金的公司。2、作者一直谈到找到合适的人，这些人不需要管理或勉励。这一原则同样适用于对找工人方面吗？是否要否认人性论在管理中的作用？Page3目录优秀是卓越的大敌第5级经理人先人后事Page4一、优秀是卓越的大敌无所畏惧的好奇心1、搜索雅培公司电器城公司房利美吉列公司金伯利-克拉克公司克罗格公司纽柯公司菲利普•莫里斯公司皮特尼•鲍斯公司沃尔格林公司富国银行实现了从优秀到卓越跨越的公司Page5直接对照1.普强2.赛罗3.大西部金融公司4.华纳-兰伯特公司5.斯科特纸业6.雷诺烟草公司7.美洲银行8.伯利恒钢铁公司2、与什么相比间接对照1.宝来公司2.克莱斯勒公司3.哈里斯公司4.孩之宝公司5.乐百美公司6.特力得公司Page63、黑匣子之内卓越成绩——优秀成绩黑匣子里是什么？Page71、请外援做领导往往起消极作用2、经理人的酬薪与从有优秀到卓越的过程没有关联的模式，酬薪是业绩的推动力，没有数据支持证明。3、战略本身并不是卓越的关键点4、卓越公司不仅仅关注该做什么，也关注哪些事不该做或应停止做5、技术及技术推动的变革，不能激发跨越，只能加速转变不能促其实现6、合并于收购没有起到任何推动作用7、卓越公司不刻意创造改变、激励或是营造气氛。8、卓越公司在跨越时并没有任何名称、标志、事件、或计划以表明其变化9、卓越公司从事的并非是景气行业，有些甚至很糟。并非环境的产物，是一种慎重决策的结果。从黑匣子里发现的：4、从千头万绪到理念明晰从优秀到卓越的框架Page9第5级经理人：实现跨越的领导。个性谦逊，但有表现专业。先人后事：先请进合适的人选（不合适的人下车）——合适的人各就其位——计划做什么。合适的人才是最重要的资产直面残酷的现实（但绝不失去信念）：斯托克代尔悖论刺猬理念（三环内部的简化）：超越能力紧箍咒。“你对什么充满热情，你能在什么方面成为最优秀，是什么驱动你的经济引擎”Page10训练有素的文化：涉及行为，需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。技术加速器：不把技术当做引发转变的首要工具，但都是运用技术的先锋。技术不是卓越的根本原因。飞轮和厄运之轮：跨越不是一蹴而就，是需要积蓄势能才能达到突破完成飞跃。《从优秀到卓越》→可持续的＋《基业长青》=长盛不衰的的理念卓越成绩的理念卓越公司Page11一、优秀是卓越的大敌从优秀到卓越的永恒的“物理学”时代在改变，但是从优秀到卓越的永恒规律是不会改变的（因为此书无关新旧经济，无关商业本身，只是对卓越组织长盛不衰的规律的探索）Page12二、第五级经理人1、出人意料第五级经理人抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中。他们的雄心壮志都是将公司利益放在第一位，而不是首先考虑自己的利益。5级经纪人体系Page142、谦逊+意志=第五级经理人（双重人格）案例：科尔曼•莫克勒（吉列CEO）3、为公司培养接班人案列：大卫•马克斯韦尔（房利美CEO）→吉姆•约翰逊（后继者）反例：乐百美（间接对照公司），CEO斯坦利•高尔特→管理空缺4、谦虚5、永不放弃的决心……做应该做的事（否定任人唯亲）6、窗口和镜子（对问题的态度）：在顺利时，第5级经理人把功劳外部因素或是运气；不顺利时，承担责任而不埋怨运气不好。Page15总结：第5级经理人的两个方面坚定的意志1.创造杰出的业绩，在跨越过程中起催化剂作用2.为了取得最好的业绩，不管多难都会勇往直前3.为建立一个长盛不衰的公司树立标准，绝不降低标准4.向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不好自己担责任，不怨别人不归咎运气谦逊的性格1.表现谦虚，回避公众的恭维，从不自吹自擂2.行事从容、冷静；主要依靠从高的标准而非鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性3.公司利益而非个人利益放在第一位。培养接班人，为公司成功打下基础4.向窗外看，而非镜子里看，把成功归于别人、外因或好运Page16三、先人后事首先让合适的人上车（不合适的人自然请下车），然后决定去哪里：①先“选人”再“做事”，更容易适应变化②如有合适的人激励和管理就不在是问题，合适的人是不需要严加管理和勉励的③如没有合适的人，方向是否正确无关紧要其次，在人员确定上要严格把关“谁”的问题，高于“什么”就的问题“我不知道将公司带到什么地方，但我知道以合适的人才为起点，可以通过他们找到一条繁荣昌盛的道路”Page17不是“1个天才加1000个助手”卓越公司（团队）对照公司（帮手）第5级经理人先人让合适的人上车，组织管理团队后事有了合适的人便选择最佳途径第4级经理人先事确定目的地，设计道路图后人召集精明强干的“帮手”，实现愿景Page18三、先人后事重要的是付酬给谁，而不在于如何支付他们为创建伟大的公司竭尽全力，不是因为有什么好处而是本能想要这样做。补偿与激励很重要，但他们的目的只是为了让合适的人留下而不是为了让不合适的人做出正确的举动严格，但不冷酷无情冷酷意味着大幅裁员，而严格是按制度行事，尤其上层管理者Page19三、先人后事如何严格？1、若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度公司的飞跃不是靠市场，技术与竞争而是好的员工2、一旦发现换人之举势在必行，就当机立断指导、教导以及领导是必要的，但严格的看管是行不通的卓越公司靠的不是频繁的替换，而是高质量的替换3、将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展，而是解决你的最大难题Page20三、先人后事先人后事、卓越的公司和美好的生活先人后事（关键）平衡的生活：召集合适的人，安排合适的职位，管理者没必要事必躬亲喜欢的朋友Page21三、先人后事小结1.卓越公司首先得到合适的人，然后决定将车开向何方2.不仅要合适的人，重要的是“谁”优于“什么”。先人后事，是一条必须严格的遵循的原则3.“1个天才1000个助手”的模式，往往因为天才的离开而失败4.卓越公司的领导者在人员决定上严格但不冷酷，失业和重组作为鞭策员工的策略。对照公司滥用失业Page22小结5、人员决定上有3个基本原则6、卓越公司的管理队伍成员，在寻找最佳方案上会争吵不休；一旦做出决定就执行无误，不计得失。7、报酬与公司发展没有系统的联系8、人力不是最重要的财富，合适的雇员才是9、衡量“合适人选”，主要看内在特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能Page23个人评论：1、其的理念并不是针对某一家公司，或是研案例中某一家的卓越公司。适用于任何机构，不受时间或的地域制限制。2、书中的理念都是通过数据分析得来的，是经验性的推论。并不是为了测试或证明某个理论，而是直接在这些数据中建立某个理论。具有客观性。3、这本书讲了对选择CEO的重要性，也介绍了怎么样培养这样的CEO，需要什么样的理念。但是只是针对高层的一个管理，而对于基层执行人员却没有，觉得在管理方面不是很全面。谢谢观赏